筆者編：過年前后小紅書上關于“manner克扣年終獎”事件的傳播亦集中爆發。當時我正在忙著找工作，適應工作，一方面是確實沒有什么時間寫文章跟進熱點，另一方面是心想：“總會有人關注報道這個問題的”。誰曾想現在已經三月份了，關于本次事件的集中分析、跟進還沒有人做工作，平白讓我升起幾分舍我其誰的幻想，感到“沒有我，左圈里就沒有人會來做這個工作了”，頓覺責任重大。不得不壓榨自己的休息時間來做工作了。
0．
2025年2月10日，許多manner咖啡師發現自己工資到賬，十三薪或者說俗稱的“年終獎”卻不翼而飛。所謂十三薪，是指公司會在年終的時候多發一個月的稅前薪水，其分量不可謂不重。一些伙伴一開始慮及公司此前從未有過不發十三薪的記錄，只是觀望等待。不過多日過去了，面對傳播起來的言論，公司始終未就部分人沒有拿到合同規定的十三薪作出解釋。此后關于manner年終獎事件的討論傳播集中爆發，大量員工在小紅書上傳播本次事件的帖子，組織維權社群。截止到本文完稿的三月份，manner員工和社群面臨著被刪帖、壓熱度的情況，仍然沒有放棄發聲、，一直為了自己的權益組織個人的和群體的斗爭。
這種韌性和同樣爆發年終獎事件的瑞幸形成鮮明的對比。我不想指責瑞幸員工不如manner員工有斗爭精神。相反，通過采訪manner員工和對其社群進行調研，我認為問題應該換一個提法，即manner員工的斗爭和團結精神是如何建立在manner的制度薄弱點上的。
1.
關于manner從“精品咖啡館”到“咖啡流水線”的“異化”，前人已經說了很多，即使無法一概相信，也沒有更多的話可說。不過，說manner咖啡師的痛苦皆來自商業化轉型過程中的壓榨也不盡然。很少有財經媒體報道這一點：在manner創業的過程中，manner創始人韓玉龍不僅僅向消費者承諾能夠享受到“熟悉的咖啡師為你提供每杯不一樣的咖啡”，也同時對員工們承諾并實踐“為每個咖啡師提供一個家”。
公司不吝嗇給出業界頂尖的薪水尊重每位咖啡師，不逼迫咖啡師向無理客訴低頭，允許咖啡師們在忙碌的工作中投入自己的個性與熱愛，閑暇時互相切磋學習，組織競賽比拼技能。在manner發展之初，一種理想主義精神短暫地在門店扎根了下來。彼時的manner，是一個容許咖啡師用心制作每一杯咖啡的拉花，一邊跟熟客有說有笑的聊天分享生活的趣事與壓力，一邊與伙伴互相競爭共同前進的小小烏托邦。一個“老韓說要給咖啡師們提供的家，一個去上班就跟回家一樣快樂的地方”。
從2020年開始，Manner接連獲得了淡馬錫、Coatue、美團龍珠、字節跳動等明星機構的4輪融資。而Manner的拓店從2019年開始加速。2023年和2024年，Manner每年以新增五六百家門店的速度擴張。截至2024年底，Manner新開了666家門店，并宣布第2000家門店即將到來。一位前manner資深咖啡師認為，manner變味的年份是Manner完成B+輪融資，估值突破10億美元的2021年。此時資本要求的「可復制性」與「品控一致性」開始絞殺舊的管理方式。
我采訪的那位資深咖啡師給我講了一個值得思考的故事：
“我朋友那時候在上海一家店，晚上樓頂消防水管破裂導致全店被淹，自己過來守了一整夜直到天亮，原本想能有一點照顧，結果卻是馬不停蹄送來新機器，繼續干活。”
咖啡師主動留守的行為，本質是對早期"家文化"的慣性踐行。他將自己定位為為了“家庭”——既是財產，又是家庭依賴的物理空間甚至是家庭本身——挺身而出的角色，期待組織承認并積極肯定他的付出。而資本邏輯給出的答案卻是冰冷的效率修復：連夜送達的不僅是新機器，更是一整套替代人性的系統方案。它利用了員工殘留的"家文化"慣性卻不給予對等關懷，送來新機器的速度比派遣額外的伙伴支援更快。
當咖啡師在積水中等待黎明時，他等待的其實是組織對“家”承諾的確認，但資本的矢量箭頭已指向下一個KPI周期。
我們也許可以在這里停筆，完結一個起于理想，終于現實的故事。但manner和它的咖啡師們的故事沒有完結。
2.
在manner之前，幾乎所有連鎖咖啡店在大規模擴張的階段，都會將自己門店的半自動咖啡機盡可能換成自動咖啡機。目的非常簡單，減少門店正常運營對員工流動性的依賴[1]。而大規模擴張，連鎖化的manner卻沒有放棄將半自動咖啡機、精品咖啡視為賣點的做法。同時，很長一段時間內，manner的兼職是不允許參與制作工作的，只能參與打包等輔助性工作。這也就意味著相比“正常的”連鎖咖啡品牌來說，manner在人力問題上天然地要面臨更大的壓力。
[1] 關于餐飲行業的流動性問題，我們在之前關于瑞幸的文章里談得非常詳細。有感興趣的朋友可以閱讀我們之前的文章。Manner的解法非常獨特。在韓玉龍主導的創業期，manner基本上以招收成熟的，有三五年工作經驗的咖啡師為主，以“師徒制”作為補充。面臨大規模擴張帶來的對成熟咖啡師的需求增長，manner不僅僅放開了正式化培訓制度，還通過在其它中心城市擴張，在外地招聘，拿外地編制，在上海打工的方式來補充人力的需要。
具體地說，manner的策略是：無論在哪個地方應聘，新人都必須要自費坐飛機來上海進行一個月到半年不等的集中培訓。不過，雖然說是“培訓”，實際上每周只有一到兩天集中的培訓課程[2]，剩下的時間新人會被丟在各大分區的門店里由老人帶新的方式提升熟練度。而“培訓期”的工資則按編制地，也就是應聘和日后正式工作的地點來決定。通常來說，一個新人多長時間能結束培訓期取決于編制地缺不缺人。編制地不缺人的話，培訓期在三個月到半年的案例比比皆是。而在餐飲行業，即使樂觀估計，一個員工的職業壽命——維持合同的時間——也只有半年到一年。
[2] 一些伙伴聲稱情況實際更加糟糕，僅僅只有整個培訓期的前兩天才有集中培訓。Manner跨省市向上海輸送人力的能力，又為它的另一項策略奠定了基礎：壓縮并靈活調度用工。
筆者曾經去過一次上海，有一點如今想起仍記憶猶新。在上海市內，通行動輒就要坐四五十分鐘的城軌和地鐵。
在上海這樣一個龐大的超級都市中，manner采取了門店與店員不固定掛鉤的策略，并控制了單店人數。咖啡師在哪里工作完全取決于排班的人將ta派往那里。有些伙伴大清早就要爬起來去趕一個多小時的地鐵，因為排班的人安排你去那個店，而且不接受反駁。除此唯一的結果就是遲到扣一千的全勤。又只有營業時間又長又忙的店早班才會安排兩個人。
換言之，manner咖啡師的工作環境是這樣的：今天在這個店，或許明天你會被改到其它地方，這周在這里，下周會在其它地方，兩個月走十幾家店。中間大部分時間都是自己一個人工作。經受陌生環境的考驗是manner咖啡師從遙遠外地奔赴上海開始的必修課和常考題。
不過，盡管被控制了單店人力，manner咖啡師們卻不總是獨自一人。有很多有夢想有熱愛的咖啡師放不下熟客的默契，伙伴的友情，堅持了下去。昔日的伙伴精神或多或少被珍惜、保留了下來。manner咖啡師常常會提前做好準備工作，打好招呼。比如過來工作支援的伙伴不知道什么時候在什么地方可以吃飯，鑰匙在哪里，走的時候需要注意什么。這些都會提前做筆記打招呼，盡量讓新伙伴心里有安全感。如果有機會在一起工作，工作期間會多多照顧，有完不成的任務可以先留著，不忙了會盡力讓伙伴多休息一會兒。公司不會專門安排時間給新員工培訓或給老員工精進技能，那咖啡師們有空就互相學習，傳授技巧。在一個陌生的城市中奔走于陌生的環境之間，manner咖啡師的互相幫助、團結，即使無法緩解工作強度帶來的壓力，也組成了托住員工安全感的“網絡”。那怕分工截然不同的兼職，咖啡師們也不憚于以耐心、穩定的情緒去“帶人”，因為在人力被壓榨的情況下，能有一個伙伴支撐你工作——那怕ta只能替你打包，點單——是非常難得的事情。
另一方面，既然門店與員工不發生掛鉤，而門店配置的人手又被極限壓縮。門店管理的存在感便無限淡化和被稀釋了。和瑞幸逼迫店長進行決策增加門店工作壓力，分攤風險和責任的做法相反[3]，manner的店長內部稱呼只是“門店負責人”。門店日常決策例如排班，幾乎都是公司總部專門的負責機構通過大區下發給店長，再通過店長發給每個員工的。在決策的執行上，咖啡師從早班開檔到晚班收檔等一系列工作，都需要拍照上傳特定的鏈接來完成，這些鏈接涵蓋了運營的所有事項，例如文件填寫，進出貨物及臺賬，退單。問責單直接下發到店長，店長轉給相關伙伴進行簽字，各項規定下發在運營大群里。
[3] 這里可以參考我們上一篇文章的結論，講瑞幸如何通過間接影響，逼迫店長決策增加門店工作壓力的。Manner店長準確來說只是一個負責傳話的角色。這就意味著，在manner咖啡師看來，幾乎一切決策和責任都直觀地來自公司和總部的辦公室。你身邊的伙伴都是非常純粹的，在充滿敵意的環境里彼此扶持的存在，而要為你無止境地萃粉、打奶、拉花，早上天沒亮坐一個小時地鐵通勤去一個陌生地方，萬一因為迷路遲到還要蒸發一千塊負責的對象，是公司也只能是公司。
因此，不難理解manner員工面對公司表達出的持久的團結與斗爭精神。那位前資深咖啡師向我調侃道：“基層員工是非常團結的，一般對企業評價有好有壞，而在manner，內部只有負面評價。”
我不認為就伙伴關系而言manner是非常特殊的。相反，在調研瑞幸，星巴克乃至百勝的過程中，我發現工作氛圍，伙伴關系，伙伴文化或類似的詞匯也高頻出現。某種意義上來說，我們可以將工作氛圍建設視為一種普遍的，連鎖餐飲業為了延續員工職業壽命而實施的戰略。由門店管理來驅動門店的工作氛圍建設。店長的好/壞基本上決定了一個門店的工作氛圍。同時，因為店長在門店很大程度上也代表著公司的形象和權威，一個好的店長配合好的工作氛圍也會激發伙伴對公司的忠誠感。即使工作環境惡劣如瑞幸，一些員工仍然會因為門店的工作氛圍和門店管理的個人魅力對公司保持著認同。
Manner的伙伴文化與傳統餐飲業的戰略形成了分野。當瑞幸和百勝們依靠店長權威塑造團隊凝聚力時，Manner的伙伴關系更多源自店員群體自身的生存策略，即一個龐大的外來務工群體在境遇相同，不斷接受陌生環境考驗的條件下自發形成的互助網絡。這是不屬于manner公司的伙伴情誼。
在本次事件中，盡管并非所有咖啡師都被扣發十三薪，但Manner咖啡師并未因利益分歧而產生分裂，甚至有已經離職的伙伴在聽聞本次事件后選擇發聲支援。正是日常工作中積淀的伙伴精神，彌合了事件中因利益差異可能帶來的分歧，促使咖啡師們在抗議公司舉措時展現出統一的反抗立場。
首先，去店長的扁平化管理使得決策與責任直觀地來自公司總部，基層員工能夠清晰地形成一種明確的對立博弈關系，而非將不滿指向門店管理者。其次，一線員工在高強度、高流動性的工作環境中自發形成了互助網絡，這種“伙伴文化”通過技能傳承、情感支持和工作協助維系彼此的安全感，也成為集體抗爭的重要基礎。最后，由于Manner的管理模式弱化了店長權威，伙伴情誼并未綁定對公司的認同，而成為了外來務工群體在陌生環境中的生存策略。這種獨特的組織生態，使得Manner員工能夠在利益分歧面前保持團結，并展現出持久的斗爭韌性。
最后，我希望通過我冒險的，也許不負責任的書寫，呼吁大家更深入地去關注manner咖啡師這樣一個群體。以引用manner咖啡師在小紅書上廣泛轉載的貼文告終：
為什么不讓說真話？
要寫M就不能只寫M！
要寫早上天不亮就起床通勤一個小時去上班
寫遲到一秒鐘就會扣一千多
寫不給開檔時間，等調完磨就爆單的日常
寫不給打烊時間，每天義務加班的常態
寫兩天一變動的班表，到處去支援門店
寫打完下班卡后，坐在門店半小時遲遲不想動
寫卡點下單的破防時刻
寫早上搞活動一個人爆單幾十杯的無力感
寫忙的沒時間喝水，沒時間上廁所
寫不給晚班換班吃飯的時間，餓到虛脫
寫忙到吧臺都出不去，監控還一直抓外場衛生
寫時刻在路上的警告單
寫必須單量達到25杯才能申請延長加班
寫一個人力代表三千或三千加的業績
寫忙的話活該忙，閑的話自覺提前下班
寫顧客每次問偌大的店就一個人時的默不作聲
寫只要有客訴，無論原因就要道歉的無奈
寫萃不完的粉，打不完的奶，拉不完的花
寫包不完的錫紙，粘不完的袋子
寫空調夏天不制冷，冬天不制熱
寫鞋上鋪滿的咖啡粉，刷不掉的咖啡漬
寫爆單的情況下客人嘰嘰喳喳的催單
寫累到面無表情被顧客說態度差
寫每天點單重復幾十次的積分，自帶杯優惠
寫每天重復幾百次的熱飲當心燙，冰的攪拌一下
寫每天拍不完的無用照片，傳不完的鏈接
寫每天寫不完的效期，換不完的消毒水
寫公司找一群人專門在小紅書上洗白
寫發表的言論會被公司打電話要求刪掉
寫缺人時天天通班，月月超出幾十個工時
寫用當地工資騙到上海上班，長時間不讓回
寫兩個月都不一定有考試的機會
寫一年都未必考過的加薪考
寫辛苦忙忙碌一年，無任何理由，不給老員工發年終獎
寫瘋狂壓榨，從不會把員工‘當人’看待
真應該把那一群天天坐著看電腦的一幫CS扔到前線干幾天，回去后他們必定不會時常狺狺狂吠！
我也曾看過公司創立的初衷，老韓堅持使用半自動咖啡機的原因，就是想讓每個員工有不一樣的特色，也想給每個咖啡師一個家，可能他最后也想不到會變成黑奴流水線吧
任何一家公司都會褒貶不一，能做到全員一線員工貶低的，M算獨一份，可以問問在職的人，有誰會推薦去M上班？每天不想著改善員工真實反應的事情。只會變本加厲的壓縮員工上班時間，增加工作量，以此鍛煉員工的抗壓能力，逼走一批又一批人
謹以此片，獻給想入職的伙伴，來這里終會磨掉你對咖啡的熱愛！也祝在職的伙伴，早日逃出苦難向春山！
也希望各位顧客對M的員工給予一點諒解，畢竟真的超累超累，倘若你見的員工都是：積極、禮貌、態度好的。請您相信，并不是企業有多好，而是那位員工在高壓環境下的僅存的一絲善良！
「 支持烏有之鄉！」
烏有之鄉 WYZXWK.COM
您的打賞將用于網站日常運行與維護。
幫助我們辦好網站，宣傳紅色文化！
歡迎掃描下方二維碼，訂閱烏有之鄉網刊微信公眾號
