自西方企業(yè)由以物為本而轉(zhuǎn)向以人為本之后，已進(jìn)一步感受到，只能取信于資方不能取信于勞方的“科層制”，只懂“經(jīng)濟(jì)”不懂“人文”、只擅長“硬管理”不擅長“軟管理”的“一長”，已難以獨自駕馭企業(yè)管理。
1948年，美國著名企業(yè)家、現(xiàn)代組織理論奠基者巴納德(德魯克、李克特、西蒙、孔茨等皆受過其思想啟發(fā))，在《組織與管理》書中說，要使工人充滿活力，就要請由工人中產(chǎn)生的“非正式組織”與“正式組織”配合。對此他指出：“正式組織是保持秩序與一貫性所不可或缺的，而非正式組織是提供活力所必需的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面”。巴納德說的“非正式組織”是指既被工人階級視為“娘家人”、又能與“行政組織”協(xié)和的組織。然而在美國，企業(yè)至今沒找到這樣的組織。而今它們只能讓“行政組織”治下的“人事部”代行這種組織的功能，為了讓工人階級親近“人事部”，還將之換了個牌名叫“人力資源部”，并還要求各級管理者轉(zhuǎn)變作風(fēng)、提高親和力與溝通能力、走動式管理、員工參與等，然而“行政組織”下的機(jī)構(gòu)與人員必定不是工人階級的“娘家人”。
二戰(zhàn)后，日本采用溫情管理后，把之前視作“敵人”的工會變成了“朋友”，期望工會能為“管理階層”與“工人階級”之間架一座可成為“命運共同體”和“親如一家人”的橋梁，以圖在資本不足時能依靠工人階級發(fā)展企業(yè)。結(jié)果產(chǎn)生了美國企業(yè)所沒有的軟實力，進(jìn)而還把它們趕下了全球霸主的寶座。如今日本工會成了管理階層與工人階級之間的“減壓閥”，并被正式確立下來。然而由于企業(yè)只是把工會看作是“朋友”而非“戰(zhàn)略伙伴”，只給工會些許的監(jiān)督權(quán)、而不讓其參加重大決策，因而，當(dāng)看到工人階級受委屈時，也只能把他們請到“宣泄室”，對準(zhǔn)假想的管理者發(fā)泄不滿。日本企業(yè)工會最大的能耐是每年能組織一次“春斗”，把管理階層中的“首惡分子”拉出來，讓工人階級“斗一斗”，但是這只能讓工人們消消氣，而不能解根本的怨結(jié)，更不會因此就能將勞資雙方捏合成為“一家人”。尤為欠缺的是，日本工會不擅長以文化人，不擅長“軟管理”，不能夠滿足員工的思想需要，不能夠組織先鋒隊帶動職工隊伍實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。它只能幫助企業(yè)產(chǎn)生有限的軟實力。
然則在我國，卻有一種特殊組織，它不是從西方管理學(xué)教科書中產(chǎn)生的，它是從工人階級隊伍中產(chǎn)生的，其不僅能與“正式組織”配合，還被工人階級視為“娘家人”與“主心骨”，在以文化人上還積累了舉世只能望其項背的經(jīng)驗——它就是“支部建在連上”。它不僅擅長“軟管理”，與行政“硬管理”剛?cè)嵯酀?jì)，還能將出資人、管理者、技術(shù)者、勞動者捏成“一家人”，尤為可貴是它還能引導(dǎo)人產(chǎn)生正確思想。革命年代，它曾與人民軍隊“正式組織”配合，因此把馬克思也認(rèn)為難以捏合的“小農(nóng)”聚結(jié)在一起，并造成“軍民團(tuán)結(jié)如一人，試看天下誰能敵”的凝聚力與戰(zhàn)斗力。改革年代，它又與哇哈哈、正泰、韓建的“正式組織”配合，因此又把“農(nóng)民工”、“空降人才”與“黃昏人才”捏合在一起，并在較短時間內(nèi)促使這些企業(yè)建成了有數(shù)萬之眾的可與我國一流國企比文化、還可與跨國企業(yè)比競爭力的“產(chǎn)業(yè)大軍”。
關(guān)于“非正式組織”，巴納德甚至為其定出了職責(zé)：(1)從事正式組織所不便溝通的意見、資料和信息;(2)培養(yǎng)成員的忠誠、對權(quán)威的認(rèn)同、維護(hù)組織團(tuán)結(jié);(3)借助于“非正式組織”的互動關(guān)系，避免“正式組織”控制過頭或過濫，以保持員工的人格與自尊和一定的獨立選擇力。然則巴納德的設(shè)想，在美國只能是一種夢想。除此以外，巴納德在《組織與管理》書中還說：“經(jīng)理人員想成為企業(yè)的核心，就必須要有‘權(quán)威’，而欲獲取這種‘權(quán)威’，就必須要建立和維護(hù)一種有效的信息交流溝通系統(tǒng)，該系統(tǒng)既能確保經(jīng)理人員及時掌握作為決策的民意信息，又能保證指令的順利下達(dá)與執(zhí)行”。那么“支部建在企業(yè)上”通過黨員與群眾的水乳交融，能否“既能確保經(jīng)理人員及時掌握作為決策的民意信息，又能保證指令的順利下達(dá)與執(zhí)行”，還能夠維護(hù)經(jīng)理人的“核心”與“權(quán)威”?
前蘇聯(lián)企業(yè)依靠黨組織幾乎將巴納德設(shè)想變成為現(xiàn)實，然而1950年代卻照搬美國的“福特制”。“福特制”是什么貨色?它是典型的科學(xué)管理模式，它能奠定資本主義經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，它視“物為貴”、視人性為“經(jīng)濟(jì)人”，強(qiáng)調(diào)“官本位”“等級制”“一長制”，管理以資產(chǎn)為中心而不準(zhǔn)員工參與，只抓經(jīng)濟(jì)排斥文化，只抓“硬管理”排斥“軟管理”，以“胡蘿卜加大棒”威逼利用員工。從此蘇聯(lián)企業(yè)遠(yuǎn)離了從前的生產(chǎn)關(guān)系，并背離了人性化管理。即便美國“管理革命”，它們也沒有與時俱進(jìn)。因此自1950年代后，前蘇共黨組織一直沒在企業(yè)派上大用場，只做“黨建”“黨務(wù)”且不能為企業(yè)所用的事。由于“科學(xué)管理”使黨組織在企業(yè)難以“有為”，因此也不能“有位”，還因此使蘇共失去了工人階級，并使干群矛盾上升如同資本主義企業(yè)一樣的勞資矛盾，還受到了德魯克的指責(zé)。其結(jié)果造成了社會主義企業(yè)也沒能夠充分發(fā)揮工人階級的生產(chǎn)力。
我們黨從“支部建在連上”那一天起，就與巴納德所見略同，解放初期又將之移植到企業(yè)，并幫助企業(yè)迅速恢復(fù)了生產(chǎn)。然而我國1950年代，即套用前蘇聯(lián)的“馬鋼憲法”期間，企業(yè)黨組織也曾被邊緣化，還被剝奪了組織、動員與引領(lǐng)工人階級的權(quán)力，但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)工人階級也隨之失去了熱情后，我們黨先號召學(xué)習(xí)“鞍鋼憲法”，后又摸索制定出《工業(yè)七十條》，進(jìn)而產(chǎn)生了中國特色的企業(yè)管理模式，并因此出現(xiàn)了這兩個組織的有效配合，然而，隨著《工業(yè)七十條》被束之高閣，企業(yè)黨組織與行政組織的配合如今只在少數(shù)企業(yè)中被真正厘清。
對于由工人階級中產(chǎn)生的“非正式組織”的作用，梅奧在《工業(yè)文明的人類問題》書中也說道：“非正式組織有利于滿足人的社會需要，因此，非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?rdquo;。我們黨在企業(yè)的組織就能充分滿足員工的社會需要，同時還能誘導(dǎo)員工產(chǎn)生自我完善、自我實現(xiàn)等需要。對于我們黨在企業(yè)的組織，對照現(xiàn)代管理思想、企業(yè)文化理論或GE的管理經(jīng)驗，還可以發(fā)現(xiàn)其很多的亮點。
然而我們一些專家學(xué)者，如今在犯前蘇聯(lián)照搬“福特制”一樣的錯誤，因為西方?jīng)]有參與企業(yè)的黨組織，因此便視它為異物，有的還與美國指責(zé)華為、中興建立黨組織發(fā)出了同樣腔調(diào)，說它是為政治服務(wù)。那么，何謂政治?孫中山指出：“‘政’就是眾人的事，‘治’就是管理，管理眾人的事就是政治”。我黨在企業(yè)的組織何嘗不是在管理眾人的事。如今西方發(fā)現(xiàn)“就經(jīng)濟(jì)而論經(jīng)濟(jì)”失靈后，已把人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)等等都搬到了企業(yè)，又何曾沒用“政治”管理企業(yè)。
關(guān)于政治，有人總結(jié)出八種手段：一是強(qiáng)力手段，即用武力征服人，以獲得統(tǒng)治他人的權(quán)力;二是經(jīng)濟(jì)手段，即用財富利誘人，以獲得支配他人的資格;三是觀念手段，即用道義或道理說服人，從而使他人行為與自己或組織保持一致;四是感情手段，即用真情與友愛感動人，從而使他人心甘情愿與自己或組織保持一致;五是制度手段，即用公權(quán)與規(guī)章約束他人，從而使他人與自己或組織保持一致;六是乞討手段，即用乞求的方法使他人產(chǎn)生憐憫，從而誘使他人就范;七是欺詐手段，即編造事實引誘他人上當(dāng)，從而誘使他人盲從;八是無賴手段，即用潑賴的行為使他人在無奈中退卻，從而迫使他人屈從。
那么，我黨在企業(yè)采用了哪些政治手段，它對員工講“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”，即重視用感情手段、觀念手段、經(jīng)濟(jì)手段、制度手段：(1)在感情手段或“動之以情”上，通過“大家庭”而“齊家”，以賦予員工真感情，讓人人都有一體感，并得到社會需要。同時還講平等、公平、民主、友愛。歷史上，“革命大家庭”產(chǎn)生過比“宗氏大家庭”更積極的影響，得到它的溫暖者一提“組織”都別有一份厚重，一想“我是有組織的人”，一般都能產(chǎn)生出自豪的神情。(2)在觀念手段或“曉之以理”上，通過思想政治工作而讓人們：一曉社會道德與倫理，二曉“我為人人，人人為我”的集體主義之理，三曉平等、公平、民主、友愛的人際關(guān)系之理，并按照這些“理”而制定制度與規(guī)范。它還重視用科學(xué)的世界觀、人生觀、價值觀教育與引導(dǎo)人，并重視抓黨員模范、干部“修身”，進(jìn)而使人人自覺接受這些“理”及制度規(guī)范。(3)在經(jīng)濟(jì)手段或“誘之以利”上。它通過按勞分配、按需分配而兼顧效率與公平。對于按勞分配，如：工人采用8級15檔工資、干部采用23級工資，還能根據(jù)德、能、勤、績定級與調(diào)整，市場經(jīng)濟(jì)后又實行了效益工資，這是初次分配，以保障“企業(yè)相關(guān)者利益最大化”。對于按需分配，在物質(zhì)不充裕時，救濟(jì)、體恤金等就體現(xiàn)了這一原則，旨在扶弱濟(jì)傾、救死扶傷;在物質(zhì)充裕時，如韓建對韓村河人的住房等福利分配，也體現(xiàn)了這一原則，這是二次分配。那么，與“談判工資”或“最低工資”相比，這兩種分配方式是否更能動人，更能促成“利益共同體”，更能發(fā)揮人的生產(chǎn)力?我黨還不屑用“密薪制”，而公開、公正地采用“工資刺激”鼓勵人們公平競爭，以發(fā)揮工資的經(jīng)濟(jì)杠桿作用。(4)在制度手段或“約之以法”上，為了步調(diào)一致，培養(yǎng)出良好作風(fēng)，通過自上而下與自下而上的程序，制定出規(guī)章制度，如“三大紀(jì)律，八項注意”。
美國的科學(xué)管理以“胡蘿卜加大棒”(即：利益+契約)兩種手段對治員工，因此誘變員工成了“經(jīng)濟(jì)人”，又因此只能產(chǎn)生“經(jīng)濟(jì)人”生產(chǎn)力;日本溫情管理以“情感第一，利益第二，約束第三”三種手段對治員工，因此使員工成了“社會人”，又因此能產(chǎn)生“社會人”生產(chǎn)力;美國文化管理以“誠信第一，說理第二，利益第三，約束第四”四種手段對治員工，因此不僅誘變員工成了“社會人”，還使一部分員工成了“自我實現(xiàn)人”，又因此產(chǎn)生出“社會人”與“自我實現(xiàn)人”的生產(chǎn)力。由此不難得知，采用文化管理的美國企業(yè)競爭力，會超過使用溫情管理的日本企業(yè)競爭力;使用溫情管理的日本企業(yè)競爭力，會超過后期采用科學(xué)管理的前蘇聯(lián)企業(yè)的競爭力。那么可否認(rèn)為，只有管理精細(xì)化到“情感+說理+利益+契約”才能更充分發(fā)展人，進(jìn)而更充分地發(fā)揮其生產(chǎn)力?我們黨的管理已精細(xì)化到了“情感+說理+利益+契約”這四種手段。
管理手段源于管理思想，管理思想又源于對人認(rèn)識，包括人的價值、本質(zhì)與需要的認(rèn)識，對此我黨比西方都先知先覺：(1)關(guān)于人的價值，我們黨各個時期都有精辟論斷，如“兵民是勝利之本”、“人是第一可寶貴的”、“人民群眾是我們力量的源泉”等。其承繼了儒家“民為貴”思想，也接收了馬克思“人民群眾是歷史的創(chuàng)造者”思想。為發(fā)揮“人民”生產(chǎn)力，還樹立了“為人民服務(wù)”宗旨。(2)關(guān)于人的本質(zhì)，我黨認(rèn)為環(huán)境與教育可造就人。既承繼了儒家人性說，又接受了馬克思人性說。因此她相信，在國民黨軍隊殘害人民的士兵，到人民軍隊會保護(hù)人民;在舊中國剝削工人的民族資本家，新中國能成為“紅色資本家”;在舊社會欺壓人民的“末代皇帝”，在新社會能成為人民的一分子。(3)關(guān)于人的需要，我黨認(rèn)為人有物質(zhì)、情感、精神等多重需要，既有馬克思觀點，又有儒家觀點。
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