社會主義曙光

　　二戰(zhàn)后，日本除了富有工業(yè)化經(jīng)驗與人才，國力又回到了“明治維新”前。此時的日本，既不能再靠“堅船利炮”完成原始積累，又沒有資本搞“胡蘿卜加大棒”。為求發(fā)展，它們企業(yè)只得對員工采用“溫情管理”，即“終身雇傭者、年功序列工資、稟議制、內(nèi)部工會制度、同吃同穿同工作”等，以促使員工與企業(yè)能成為“利益共同體”與“親如一家人”，結(jié)果用了二十年，就趕超了財力物力與“最惠國待遇”都占據(jù)無比優(yōu)勢的美國企業(yè)，還威脅了美國企業(yè)的基本生存。

　　日本企業(yè)崛起后，大舉兼并美國企業(yè)，環(huán)球影業(yè)公司、廣播公司、花旗銀行、莫比爾等都被日本企業(yè)掌控，美國的標(biāo)志性建筑——洛克菲勒中心還插上了日本國旗，同時還造成一大批美國企業(yè)破產(chǎn)。這同樣也威脅到通用電氣(以下簡稱GE)的生存。為了戰(zhàn)勝日本企業(yè)，韋爾奇在德魯克幫助下，對GE進(jìn)行了“管理革命”。那么，GE是怎樣“管理革命”的。

　　一、轉(zhuǎn)變觀念，把“人”視為最重要的生產(chǎn)力要素

　　韋爾奇在自傳中說：“先有人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情”，“我強(qiáng)調(diào)過很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點(diǎn)上我傾注了比其他事物都多的熱情”，“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大的限制的”，“我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切”。也就是說韋爾奇如今也認(rèn)為“人是第一最寶貴的”，抑或“人民群眾是歷史的創(chuàng)造者”、“兵民是勝利之本”。為此，還將企業(yè)管理由以“資金、機(jī)器、原料”為中心，而轉(zhuǎn)移到“人”身上。

　　二、重視靠通過“人+心力”打造企業(yè)核心競爭力

　　為了在全球競爭中占據(jù)主動權(quán)，韋爾奇接受了德魯克的建議，以創(chuàng)造“數(shù)一數(shù)二”產(chǎn)品為發(fā)展目標(biāo)。然而當(dāng)時，美國企業(yè)的自信心已受到了日本企業(yè)的重創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)很多企業(yè)想都不敢想。那么怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)?韋爾奇說：“這必須要燃燒起員工的工作熱情”，“熱情能做到一俊遮百丑，會讓人不因為事情細(xì)小而不愿去揮汗，也不因為事情過大而不可能辦不到”。然則他又切身感受到，GE傳統(tǒng)管理不可能燃燒起員工的熱情。因此他又想：“這必須要改造文化……關(guān)鍵是建造一種良好人際環(huán)境，讓每一位員工在這種環(huán)境中，樂于創(chuàng)新，并都確信，‘他們前進(jìn)得有多遠(yuǎn)，行動得有多快，唯一限制他們的是來自于自身的創(chuàng)造性和驅(qū)動力’”。即讓每一位員工能心情舒暢，自由地發(fā)展、發(fā)揮。

　　變革或曰“革命”之初，韋爾奇認(rèn)為，任何企業(yè)都要解決好兩類管理，一是硬管理，二是軟管理。硬管理包括“財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)”，決定著企業(yè)的利潤下線;軟管理包括“價值觀、溝通和士氣”，決定著企業(yè)的利潤上線。他還形象地說：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌”“靠硬管理可以提高公司一時的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展”。于是他又對GE管理進(jìn)行了分析，并發(fā)現(xiàn)，GE的“財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)”管理都具有一定優(yōu)勢，造成GE徘徊的主要因素，就是軟管理不夠。造成軟管理問題的最主要根源：(1)是“管理階層”與“員工階層”存在太多的標(biāo)簽，并造成了彼此對立，沒有信賴可言;(2)是官僚主義習(xí)氣太嚴(yán)重，管理過于強(qiáng)調(diào)控制與服從，回避了員工的感受與溝通，上級對下級沒有尊重與信任，員工對企業(yè)沒有感情;(3)是企業(yè)只重視“資本+骨干”，不重視“員工階層”，表現(xiàn)在不把員工當(dāng)“伙伴”，分配上不與員工分享，用人上沒有優(yōu)勝劣汰，管理上沒有員工參與等。因此在對硬管理做了適當(dāng)改進(jìn)后，韋爾奇將管理的重點(diǎn)放在了軟管理上。

　　(一)堅守誠信第一與員工參與，建造可改變?nèi)诵缘娜穗H氛圍

　　韋爾奇說，只有贏得員工的“心”與“腦”，才能燃燒起員工的熱情。但是GE傳統(tǒng)管理只講科學(xué)化不講人性化，只講控制人不講引導(dǎo)人，只重視工作不重視人際，只講“利益+契約”不講情感與說理。為贏得員工的心與腦，韋爾奇先倡導(dǎo)“誠信第一”與“群策群力”，并以“誠信”為基調(diào)建設(shè)GE的公司文化。

　　關(guān)于誠信，韋爾奇說：“我們要想成為贏家，實(shí)現(xiàn)企業(yè)硬目標(biāo)，就要講誠信第一”。他還告誡管理階層說：“管理除了坦誠，沒有什么絕對真理與秘訣可言”“真誠，是化解一切復(fù)雜問題最簡單、最直接的方法”，“不可能所有人在所有事上都同意我們的看法，我們也不可能任何時候都正確——但只要每個人明白我們做事誠信就行了”。同時不準(zhǔn)管理階層對員工使用“權(quán)勢”與“心術(shù)”。

　　關(guān)于“群策群力活動”，是韋爾奇受到內(nèi)部學(xué)院教學(xué)啟發(fā)而推行的活動。該活動要求，GE的重要決策不能一長獨(dú)斷，要開“全體員工大會”，會上不受等級限制，人人都可以直抒己見，提出的意見其上司要當(dāng)場答復(fù)，提出好建議者給予獎勵。韋爾奇與下級經(jīng)理工作討論問題時，也允許爭執(zhí)、甚至可以“大喊大叫”，鼓勵或啟發(fā)經(jīng)理們絞盡腦汁自己拿主意，并當(dāng)場寫出書面概要、雙方簽字。

　　為消除“各人自掃門前雪”與部門之間的壁壘，韋爾奇設(shè)計了“無邊界活動”;為反對官僚主義，韋爾奇設(shè)計了“工作外露計劃”(近似“批評與自我批評)，讓所有員工能充分表達(dá)對上司的不滿，并以真誠態(tài)度把上司的問題揭露出來。

　　(二)推出績效工資與員工持股，形成人資利益共同體

　　為體現(xiàn)公平，使員工能與企業(yè)共享發(fā)展成果，韋爾奇改變了傳統(tǒng)傭金制度，推出了績效工資(按勞分配)與員工持股計劃，打破了只有“資本+骨干”才能分紅的傳統(tǒng)。對此，韋爾奇總結(jié)說：“到1989年，公司里獲得股票期權(quán)的不再是區(qū)區(qū)500人，而是我們的3000名最優(yōu)秀員工”，“到2000年，約有3.2萬名員工持有總價值超過120億美元的期權(quán)”，“為員工留有股份和股票期權(quán)計劃成為GE最大的單個股東”，“最高興的莫過于在名單上看到我不認(rèn)識的名字，收益的不只是公司上層人物。‘無邊界活動’正在為每個人帶來好處”。

　　為鼓勵優(yōu)秀員工，建立公平的競爭機(jī)制，韋爾奇又設(shè)計了“活力曲線”，并依據(jù)科學(xué)、公正、公開的考評，“區(qū)別對待”員工——即將考評中居于前20%的作為A類員工，予以重賞重用，把典型人物樹做“標(biāo)桿”供員工們學(xué)習(xí);居于中間70%的作為B類員工，并花精力培養(yǎng)，以成為A類員工;居于后10%員工的作為C類人員，淘汰下崗。年年如此，一視同仁。

　　(三)理性治官，人性治民，培育以人為本的管理階層

　　GE傳統(tǒng)管理強(qiáng)調(diào)非人格化的官僚制統(tǒng)治。對此，韋爾奇說：“管理者昨天所做的全部工作——控制——對明天來說是不夠的”“官僚體制(即科層制)已經(jīng)沒有生命力。再也不會有某位領(lǐng)導(dǎo)能一手遮天，使偏于一隅的辦公室擁有巨大權(quán)力”“我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義”。因此反對“一長專制”，又嚴(yán)格按照“工作外露計劃”，定期讓員工“把領(lǐng)導(dǎo)者工作中有待解決的問題公開揭露出來”。為了防止“工作外露計劃”變味，請專家按如下步驟組織實(shí)施：第一步，“背對背”揭露，由專家引導(dǎo)，讓員工背著領(lǐng)導(dǎo)者揭露領(lǐng)導(dǎo)的工作問題;第二步，“面對面”質(zhì)詢，由專家代表員工當(dāng)面質(zhì)詢領(lǐng)導(dǎo)者，并要求領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場回答3/4以上的質(zhì)詢，對不能及時回答的問題限期回復(fù);第三步，民主評議干部，并請專家?guī)椭I(lǐng)導(dǎo)者糾正問題;第四步，提交結(jié)果，將民主評議結(jié)果交送人力資源部，并作為“C類會議”考核領(lǐng)導(dǎo)者的一項成績，問題多的干部予以撤換。從而消除了干群之間的隔閡、官僚主義，增加了員工的滿意度與工作能動性等。

　　(四)重視管理溝通，實(shí)行走動管理，抓住員工的心與腦

　　韋爾奇認(rèn)為：“管理就是溝通、溝通、再溝通”“良好的溝通就是讓每個人對事實(shí)都有相同的意見……其目的在于創(chuàng)造一致性”“企業(yè)經(jīng)理人是在‘引導(dǎo)’而不是‘控制’公司，他們工作的努力和與下屬的溝通能獲得成百千的效用”。他還以自己的工作說：“每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心”，“每當(dāng)我有一個希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠”“我總是從不同的角度、不同的側(cè)重點(diǎn)、不知道反復(fù)多少次重復(fù)同一個話題，同一件事情”。并且還強(qiáng)制要求各級管理者與員工進(jìn)行密切溝通，韋爾奇說：“我?guī)缀跏褂昧怂蟹椒ǎ嚎肆_頓維爾，C類會議，活力曲線，以及股票期權(quán)。以這些方法強(qiáng)迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通”。為確保溝通產(chǎn)生效果，韋爾奇還指出：“真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態(tài)度，是站在平等地位上進(jìn)行開誠布公地面對面交流，是雙向的互動。只要花時間溝通，大家總能取得一致”“各級經(jīng)理人提供的應(yīng)該是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教”。此外，韋爾奇在GE還制定不比我國國有企業(yè)少的各種溝通、會議與交流制度。

　　韋爾奇還說：“知道——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關(guān)鍵因素”。因此，韋爾奇很重視走基層，并且說：“我不清楚作為CEO應(yīng)該在基層花多少時間合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦公”，“當(dāng)我到很遠(yuǎn)的地方出差時，每天我要花上16個小時與成百名員工溝通”。而且，在GE每有較大創(chuàng)意性方案出臺前，都以不記名在線調(diào)查的方式聽取員工意見。對管理者每年提交的工作報告，還都讓基層員工代表進(jìn)行核對。

　　(五)把人事主官升為戰(zhàn)略伙伴，彌補(bǔ)“一長制”的不足

　　為了彌補(bǔ)在落實(shí)“數(shù)一數(shù)二”目標(biāo)、“六西格瑪”質(zhì)量管理過程中再造成對人的感情損傷，以及為“軟管理”建立組織保障，韋爾奇將人力資源部門置于企業(yè)管理的核心位置，并要求該部門主官成為CEO戰(zhàn)略伙伴。同時還要求各級管理者將工作中心轉(zhuǎn)向“對人”的管理，并重視以文化人(用真誠與道理感化員工)與人文關(guān)懷。關(guān)于人力資源部在GE公司發(fā)揮的作用，韋爾奇評價說：“千言萬語也無法表達(dá)我對特德·勒維諾的感謝。作為前GE人力資源負(fù)責(zé)人，他敏銳地洞察到GE需要大的改革”，“他是一塊巖石，是受到每個人尊重的一名GE公司的老兵，沒有人會懷疑他的誠懇和廉潔。我看到過很多次，一些高級經(jīng)理先是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地與我會面，然后一到特德那里，便恢復(fù)了正常的神態(tài)，很多必需離開的高級管理人員的安撫工作，都是他親自去做的，他清楚他在做什么，并相信這是GE需要他做的”。此外，為提高管理者的軟管理能力，韋爾奇還制定出一整套管理溝通方法與“GE領(lǐng)導(dǎo)能力4個E”原則(即：有旺盛的精力energy、擅于激勵人energize、有決斷力edge、有執(zhí)行力execute)，并針對這些要求，讓克羅頓維爾學(xué)院設(shè)計培訓(xùn)課程，讓人力資源部門設(shè)計出選拔與考評的標(biāo)準(zhǔn)。

　　三、由GE的管理變革，解析其“生產(chǎn)關(guān)系”變化

　　GE如今認(rèn)為，企業(yè)以物為本，只能守住利潤下線，而以人為本，則能不斷沖出利潤上線，因此它們改變了生產(chǎn)關(guān)系，又在此之上設(shè)計出“文化管理模式”(亦即人本管理模式)，進(jìn)而使企業(yè)產(chǎn)生了核心競爭力。

　　說GE改變了生產(chǎn)關(guān)系并不為過，因為它們已改變了勞資關(guān)系、干群關(guān)系與分配關(guān)系，而生產(chǎn)關(guān)系當(dāng)由這三方面來決定。馬克思在資本主義企業(yè)靠生產(chǎn)資料榨取剩余價值時認(rèn)為，生產(chǎn)資料所有制決定生產(chǎn)中的人與人關(guān)系，并決定著勞資關(guān)系、干群關(guān)系與分配關(guān)系。而GE如今，不僅意識到“兵民是勝利之本”，還發(fā)現(xiàn)了新的盈利渠道，即“數(shù)一數(shù)二”品牌能賺取比剩余價值高出N多的利潤，因此他們不再賺取剩余剩余價值，而是通過群策群力與“全面質(zhì)量管理”創(chuàng)造出“數(shù)一數(shù)二”品牌，進(jìn)而賺取更大的利潤。GE如今，人與人之間能平等相待，分配中沒有了剝削，管理中也沒有了壓迫。

　　誠然GE還是私有制，但“員工持股”已與員工“共產(chǎn)，因此使員工與企業(yè)能心連著心;誠然GE還是私有制，但“工作外露計劃”“員工參與”等已能密切干群關(guān)系，也因此使員工像干部一樣對工作用心;誠然GE還是私有制，但“績效工資”已能改進(jìn)分配關(guān)系，也因此使員工時刻能保持一顆火熱的心。此外，GE還把“市場人”變成了“伙伴人”，且推出了職業(yè)生涯規(guī)劃、活力曲線、末位淘汰，重視人文關(guān)懷等，因此使員工大都具有了上進(jìn)心。

　　由GE聯(lián)想我國，在“人口紅利”已被吃空、圈錢交易越來越?jīng)]市場、產(chǎn)能過剩沒有殖民地可轉(zhuǎn)移、濫采濫發(fā)與環(huán)境破壞已到了盡頭，即物本經(jīng)濟(jì)業(yè)已到了盡頭，如果都像GE一樣轉(zhuǎn)變觀念，視“兵民為勝利之本”，進(jìn)而改進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系，我國社會主義出現(xiàn)什么樣的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)(其實(shí)當(dāng)下我國也不乏這樣的企業(yè)，如華為、娃哈哈、正泰，他們還能夠“先富帶后富”)。再說美國，如果出現(xiàn)了更多的GE，其會有什么樣的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，致力于“股東利益最大化”的國會，將如何處置?

　　GE的管理變革，就是德魯克倡導(dǎo)的“管理革命”，這是德魯克認(rèn)為“‘管理’最適當(dāng)?shù)亩x只有一種，那就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力”后提出的。

　　至于“管理革命”，德魯克說，要比“工業(yè)革命”與“生產(chǎn)力革命”更艱難，也更重要，其成敗不僅決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，還關(guān)系著國家的命運(yùn)。這除了要將管理由“資產(chǎn)”為中心轉(zhuǎn)移到“人”身上外，還要把各有技長的“知識工作者”當(dāng)作合伙人與長期職工，對他們以吸引和說服給以影響，用責(zé)任、使命與價值觀來引領(lǐng)，而不能物質(zhì)刺激，更不能強(qiáng)迫命令，關(guān)鍵要讓他們成為領(lǐng)導(dǎo)階級(而非統(tǒng)治階級)，建立能實(shí)現(xiàn)“自由、平等與圣潔”的組織，處理好誠信、溝通、團(tuán)隊合作、分享等問題，讓人們自律、自我管理并自由發(fā)揮生產(chǎn)力。德魯克還指出，“管理革命”要務(wù)已于1945年在西方展開，1990年風(fēng)靡全球，大約 2010—2020年會告一段落。德魯克還指出，資本主義應(yīng)向“后資本主義”轉(zhuǎn)型，那么，德魯克倡導(dǎo)的“管理革命”，與我國完成的“生產(chǎn)關(guān)系革命”有無相同之處?

　　另則，筆者說段題外話。馬克思主義可謂先針對資本主義企業(yè)問題研究得出的，那么，馬克思理論當(dāng)今有無價值?社會主義有無前景?當(dāng)看一看是否有益于當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的需要。為此筆者在此建議，我國的馬克思主義學(xué)者，不僅應(yīng)注重對馬克思著作的鉆研，還應(yīng)多關(guān)注企業(yè)的研究。如今有人說我國缺少一流的管理學(xué)家，然而筆者卻認(rèn)為，馬克思理論遠(yuǎn)在西方管理學(xué)理論之上，只要我國馬克思主義者多關(guān)注對企業(yè)研究，想必我國最不會缺少一流的管理學(xué)家。

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