潘毅等:壟斷資本與中國工人

　　壟斷資本與中國工人

　　——以富士康工廠體制為例

　　[文章導(dǎo)讀]近段時間以來，警惕跨國資本，加大勞工保護(hù)的呼聲漸漲，人們開始更多地反思資本的破壞面，希冀在更好地利用它的同時，減少整個社會付出的代價。作者以富士康為例，通過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的這種新型跨國資本正在生成一種“逐底競爭”的全球工廠體制和一種軍事化的管理模式，并對這種體制和模式的運行邏輯給予了細(xì)致入微的解讀，提醒我們反思其可能引發(fā)的社會經(jīng)濟(jì)問題。

　　美國《時代》周刊在2009年曾經(jīng)把中國工人評選為年度群體人物，該刊編輯評價中國工人為“領(lǐng)導(dǎo)世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇”、“點亮人類前景”的功臣。然而，新生代的中國農(nóng)民工，似乎越來越看不到自己的出路。一直以來，普遍的觀點是認(rèn)為中國的崛起是一個由國家主導(dǎo)的全球化過程——改革開放后，國家通過鼓勵外資和對外開放政策，建立了全面依靠合資或外資的出口導(dǎo)向型發(fā)展模式。這種以依靠外國直接投資(FDI)的發(fā)展模式，區(qū)別于東歐的轉(zhuǎn)型市場或者東亞的發(fā)展型國家模式，雖然帶來了驚人的經(jīng)濟(jì)增長，但同時也產(chǎn)生了普遍性的社會不平等，尤其是導(dǎo)致了工人群體的困境。

　　當(dāng)然，這種寬泛的理解需要通過對跨國企業(yè)的FDI在一個具體行業(yè)或者企業(yè)發(fā)展及演變成行業(yè)寡頭進(jìn)行深入的分析來印證。富士康以其擴(kuò)張速度之快、規(guī)模之大堪稱跨國性制造業(yè)中的傳奇，對于研究跨國資本擴(kuò)張的現(xiàn)象極具代表性和重要性。本文以富士康這個具體的企業(yè)為例，嘗試考察國家在跨國壟斷資本出現(xiàn)的過程中所扮演的角色，以及這種跨國資本對工人狀況的形成所帶來的影響。

　　富士康：全球電子代工廠

　　富士康隸屬于鴻海科技集團(tuán)，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。自1974年在臺灣肇基，特別是1988年在深圳地區(qū)建廠以來，富士康迅速發(fā)展成為全世界最大的電子代工廠，為世界頂級的電子品牌制造產(chǎn)品，如蘋果、惠普、戴爾、諾基亞、摩托羅拉、索尼和三星等。富士康的名字來源于英文單詞“Fox-conn”，其意義是以狐貍一般的速度迅速地對電子產(chǎn)品進(jìn)行連接、組裝。據(jù)預(yù)計，到2010年，富士康的總收入將占全球電子制造產(chǎn)業(yè)總收入的50%以上。

　　富士康的發(fā)展和演變成為工業(yè)領(lǐng)頭羊可分為三個階段。第一個階段始于1988年，得益于中國的吸引外資政策，鴻海集團(tuán)在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)建立大陸的第一個生產(chǎn)基地——富士康。在早期的生產(chǎn)階段，富士康僅有150名工人，中、高層管理人員均為臺灣雇員，他們對大陸干部或者工人非常不信任，軍事化的管理方式和企業(yè)文化更是臭名昭著。第二階段是在1990年代富士康迅速擴(kuò)張的階段。得益于大陸大量廉價的勞動力，富士康為了滿足日漸多樣化和數(shù)量激增的生產(chǎn)線，開始吸納大陸籍員工進(jìn)入管理層。隨著生產(chǎn)基地的不斷擴(kuò)大和行業(yè)聲譽(yù)的提升，富士康持續(xù)地集中發(fā)展珠三角和長三角兩個生產(chǎn)基地，而當(dāng)?shù)卣矠槠涮峁┐罅康耐恋刭Y源、良好的交通運輸和其他關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　富士康最為獨特的是它發(fā)展的第三階段。自2000年以來中國提倡西部大開發(fā)的發(fā)展策略后，富士康通過并購其他公司和在大陸各省份擴(kuò)建生產(chǎn)基地、搬遷等舉措，構(gòu)建了它的壟斷型資本的角色。2010年后，通過并購中小型電子廠和優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)鏈條(從篩選原材料、采購零部件到最后的產(chǎn)品組裝)，富士康已經(jīng)成功地打敗了大多競爭對手并獲得頂級品牌和零售商的生產(chǎn)訂單。目前，富士康僅在中國就擁有31個遍布各地的生產(chǎn)基地，而其在深圳的工業(yè)園區(qū)作為旗艦基地已擁有超過50萬名員工——8倍于全球第二大電子制造商偉創(chuàng)力(Flextronics)在廣東珠海的生產(chǎn)基地。富士康在其他城市的生產(chǎn)基地也屬巨型，通常擁有數(shù)萬到數(shù)十萬的員工。富士康的其他潛在對手，如星力達(dá)(Celestica)或捷普(Jabil Circuit)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)被拋在了后頭。

　　2003年以來，這家臺資企業(yè)成為中國最大的出口商，其總收入更是在2008年達(dá)到前所未有的618億美元，其中出口額為556億美元，占中國總出口額的3.9%(Foxconn Technology Group, “CSER Annual Report 2008”)。盡管在近期的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，來自美國和歐洲的電子產(chǎn)品訂單減少，但是富士康2009年的總收入仍然有593億美元，銷售額與2008年相比只有4.1%的輕微下滑(Fortune, 2010, “Global 500 Companies: Hon Hai Precision Industry—Rank 112.”)。當(dāng)全球投資者和客戶重獲信心的時候，富士康也獲得了新的生產(chǎn)訂單并且贏得了驚人的收益。2010年，富士康在前9個月的同比增長已達(dá)60%，全年總收入為791億美元——甚至高于其客戶，如諾基亞、戴爾等。

　　富士康宣稱2010年在全球范圍內(nèi)雇傭了100萬勞動力，超過90萬的勞動力分布在中國大陸，而當(dāng)中的85%均為來自農(nóng)村地區(qū)的“80后”年輕人(參見《中國青年報》2010年5月20日)。在富士康快速發(fā)展的過程中，是新一代“80后”農(nóng)民工成為新的打工階級，同時也伴隨著他們遭遇各種痛苦的過程。

　　國家的角色

　　富士康的成功證明了中國在世界的崛起，也證明了出口導(dǎo)向模式的創(chuàng)收能力，即便在全球金融危機(jī)下也可以帶來經(jīng)濟(jì)增長。它也驗證了全球資本主義正以超越我們想象的速度進(jìn)行資本擴(kuò)張。在全球資本主義擴(kuò)張的背景下，一些亞洲資本企業(yè)和國內(nèi)的制造商正迅速成長為西方跨國品牌的分包商或次級分包商，利用廉價的農(nóng)村勞動力進(jìn)行密集性加工制造，賺取巨大的利潤。這樣一種資本擴(kuò)張的過程主要是由國家扶持的。在一些西方分析者看來，中國國力強(qiáng)盛，在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后仍然能夠引導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和繼續(xù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡。但是，在大多數(shù)農(nóng)民工看來，當(dāng)他們的基本權(quán)益被侵犯時，當(dāng)他們急需國家的保護(hù)時，地方政府經(jīng)常很難有作為。

　　富士康在利用中國鼓勵外資的政策中占據(jù)很大優(yōu)勢，并且在區(qū)域性的競爭中也占據(jù)領(lǐng)先地位。在中國大陸，富士康的生產(chǎn)基地橫跨了四個策略性地理區(qū)域：

　　1.珠三角：深圳、東莞、佛山、中山;

　　2.長三角：上海、昆山、杭州、寧波、南京、淮安、嘉善、常熟;

　　3.環(huán)渤海：北京、廊坊、秦皇島、天津、太原、煙臺、營口、沈陽;

　　4.中西部、西南部城市：重慶、成都、鄭州、武漢、晉城、南寧、北寧、北江。

　　各區(qū)域的地方政府為了與富士康建立策略性合作而相互競爭，爭相通過其行政體系為富士康提供大量的土地、基礎(chǔ)設(shè)施、人才和勞動力等資源。在提供土地資源方面，2009年7月，四川省政府及成都市政府派出代表團(tuán)前往富士康在臺灣的總部，雙方簽訂《合作諒解備忘錄》。當(dāng)?shù)卣賳T承諾將為更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到西部去提供便利。成都高新區(qū)的一名官員曾說：“為了得到富士康的投資，過去五年我們進(jìn)行了多次的談判協(xié)商。對于我們成都而言，能夠競逐成功拿到這次投資真是不容易。”(China.org.cn, 2009年10月28日, “Cities Vie for Terry Gou's Money.”)

　　在長江三角洲地區(qū)，上海市政府在2000年初就為富士康提供了大片的土地，修筑好的公路和其他免費的基礎(chǔ)設(shè)施，包括光纖電纜、水、電力、燃?xì)庠O(shè)施，從而大大強(qiáng)化了富士康的生產(chǎn)能力。基礎(chǔ)設(shè)施支持方面，武漢市政府也為富士康提供了一段13公里的專用鐵路。2007年，富士康在武漢東湖高新區(qū)建立了一個預(yù)計10萬人的生產(chǎn)基地，以 “光谷”聞名，專門生產(chǎn)臺式電腦、數(shù)碼相機(jī)以及游戲機(jī)。另一個出名的例子則是重慶市政府在2009年將機(jī)場的跑道擴(kuò)建400米以滿足富士康在當(dāng)?shù)卦鲩L的運輸和物流的需求。

　　2010年8月，富士康開始在河南鄭州籌建生產(chǎn)基地。當(dāng)?shù)匾幻賳T公開表示：“我們?yōu)楦皇靠翟卩嵵萋鋺籼峁┝撕芏嗟谋憷热缃o運輸設(shè)備和建材專門開通了一條特快鐵路。”(Xinhua, 2010年8月2日, “New Foxconn factory in central China begins production with hope of peace, prosperity.”)富士康已從當(dāng)?shù)卣庥昧艘蛔晒?0萬員工使用的翻新的廠房和宿舍，而政府同時也劃定了一片土地供富士康建設(shè)一座長久的生產(chǎn)基地，其規(guī)模可容納30萬員工。第一階段的工程將覆蓋133公頃。(Xinhua, 2010年6月30日. Xinhua insight: Foxconn's inland moving a win-win solution.)

　　得益于國家所提倡的西部大開發(fā)戰(zhàn)略，富士康迅速利用了優(yōu)惠的貿(mào)易和投資政策，甚至是通過政府職業(yè)培訓(xùn)項目所培訓(xùn)出來的大量的技術(shù)型和非技術(shù)型勞動力。省級和市級的政府部門也積極地動員農(nóng)民工或職業(yè)學(xué)校的學(xué)生前往這些企業(yè)工作、實習(xí)。由此產(chǎn)生了“學(xué)生工”現(xiàn)象。所謂“學(xué)生工”，即是通過“工讀結(jié)合”，以學(xué)生的身份被雇用，法律上稱之為“實習(xí)生”，但并不享有勞動法賦予的保障。由地方政府協(xié)調(diào)所提供的人力資源大大降低了企業(yè)的雇傭成本和培訓(xùn)成本。例如，河南省通過教育及相關(guān)部門下達(dá)行政命令，鼓勵職業(yè)學(xué)校與富士康進(jìn)行合作——2010年暑假，約有10萬名在校學(xué)生被派往深圳富士康實習(xí)。(China Daily, 2010年6月26日, “Students ‘Forced’ to Work at Foxconn.”)在重慶，119家職業(yè)學(xué)校承諾將學(xué)生派往富士康實習(xí)。(People’s Daily, 2010年6月29日, “Foxconn Mulls Move Northward.”)通過職業(yè)學(xué)校所提供的穩(wěn)定而又廉價和高素質(zhì)的勞動力，既能緩解沿海企業(yè)勞動力短缺時的燃眉之急，也為即將在內(nèi)地投產(chǎn)的企業(yè)提供了豐富的人力資源。

　　但在所謂的工讀結(jié)合計劃中，地方政府并沒有嚴(yán)格地規(guī)范企業(yè)使用學(xué)生工的行為。根據(jù)現(xiàn)有的實習(xí)生條例，學(xué)生工并不能得到足夠的保護(hù);而學(xué)生身份又致使他們不被法定的勞動關(guān)系所認(rèn)可，也因而不受勞動法律法規(guī)的保護(hù)。學(xué)生工為企業(yè)在生產(chǎn)過程中提供了極其廉價、彈性和順服的勞動力。

　　總的來說，我們認(rèn)為，富士康的壟斷地位是近些年來通過與地方政府的深入結(jié)盟和資本積累所實現(xiàn)的。地方政府之間為了吸引富士康來建廠提高當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)增長而彼此競爭，為之提供極其誘人的資源和條件。而由富士康所連接的電子加工網(wǎng)絡(luò)也因此迅速地在內(nèi)陸擴(kuò)張。

　　富士康生產(chǎn)體制與新生代農(nóng)民工

　　富士康最大的工業(yè)園區(qū)——深圳龍華園區(qū)，擁有40萬工人。這個2.3平方千米的工業(yè)園包括：工廠、宿舍、銀行、醫(yī)院、郵局、消防隊及兩輛消防車、電視網(wǎng)絡(luò)、教育學(xué)院、書店、足球場、籃球場、田徑場、游泳池、超市和數(shù)家餐廳。該主園區(qū)擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備和“最佳的”生活環(huán)境，呈現(xiàn)了一個高度復(fù)雜的組織架構(gòu)和金字塔式的管理模式。為了可以對生產(chǎn)體系集中化控制，龍華園區(qū)設(shè)置了11個事業(yè)群。各個事業(yè)群獨立運作，每個事業(yè)群下面又分為6個級別的架構(gòu)：事業(yè)群—事業(yè)處—事業(yè)單位—部/課—生產(chǎn)線。具體的生產(chǎn)任務(wù)均被分配到生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線上的工人則被要求以“最佳速度”來提升產(chǎn)量和縮短交貨時間。這一系列的要求均通過嚴(yán)格的管理方式和評價基準(zhǔn)來實現(xiàn)，從而形成了富士康獨特的軍事化管理模式。

　　軍事化管理模式

　　富士康的軍事化管理模式從工廠大門設(shè)置即可窺見一斑。當(dāng)工人剛進(jìn)入工廠的時候，絕對的服從是員工們必須學(xué)會的第一條紀(jì)律。富士康總裁郭臺銘曾說，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須有“獨裁為公”的堅定信念。在他的管理下，富士康在深圳的龍華園區(qū)儼然是這個城市中的另外一座“紫禁城”，而公司的管理層和保安們則如同管制這個紫禁城的官員和警察。在這里，廠方雇傭了數(shù)千名保安以維持內(nèi)部秩序。在富士康所有的廠區(qū)，都實行全面的封閉式管理和監(jiān)視。每個廠門24小時都有保安把守，工人需要工卡才能進(jìn)出工廠。工人被要求接受各級門崗、警衛(wèi)的監(jiān)督。此外，工廠幾乎所有的公共和工作區(qū)域都設(shè)有攝像頭監(jiān)控。工廠內(nèi)部也嚴(yán)格區(qū)分，每一處廠區(qū)也都設(shè)有門禁。即使是在同一棟廠房，不同的事務(wù)處之間的工人也不準(zhǔn)相互往來。

　　軍事化的管理方式被用于對工人生產(chǎn)過程的控制，意在把工人訓(xùn)練成服從紀(jì)律的勞動者。在富士康，絕對的服從是員工們必須學(xué)會的第一條紀(jì)律。郭臺銘有一條著名的語錄：“走出實驗室就沒有高科技，只有服從的紀(jì)律。”服從的文化通過一系列的規(guī)章制度被建立起來，而這種服從是以高度的層級化來進(jìn)行的。下級對上級必須絕對服從，這種層級區(qū)分由下至上分別是：普工—儲備干部—全技員—線長—組長—課長—專理—副理—經(jīng)理—協(xié)理—副總經(jīng)理—總經(jīng)理。由此形成了富士康高度集中化和層級化的管理特征。

　　在富士康的金字塔管理模式下，沖突和矛盾往往集中在底層的管理人員和工人之間。線長一級的人員承受著最大的壓力，為了完成生產(chǎn)的產(chǎn)量，他們也大多采用嚴(yán)苛的方式對待工人，而很少顧及工人的感受或者壓力。最常見的管理手段是當(dāng)眾責(zé)罵或者讓工人寫檢討。因此，工人處在整個金字塔模式的最底端，未能受到尊重和人性化對待。工人把富士康的管理方式稱為“人訓(xùn)話管理”而非“人性化管理”。工人深知他們所加工的是昂貴的名牌電子產(chǎn)品，不容出錯。一名在杭州廠區(qū)的受訪工人因為給生產(chǎn)的手機(jī)漏鎖了一顆螺絲，被罰抄總裁語錄(如“環(huán)境嚴(yán)苛是好事”)300遍。我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，38.1%的工人表示曾有過被管理人員或保安限制自由的經(jīng)歷;54.6%的工人在不同程度上對工廠制度和管理感到憤怒;16.4%的工人表示曾有過被管理人員和保安體罰的經(jīng)歷。“管理嚴(yán)格”、“非人性化”是工人描述對富士康的印象時最常使用的詞匯。

　　富士康深圳廠區(qū)每月7%~8%的員工流失率也許可以視為工人們對這種不尊重個體和超負(fù)荷工作的一種反抗。嚴(yán)苛的勞動過程也導(dǎo)致了勞動異化和剝削，即使是對那些年僅16歲到18歲的未成年學(xué)生工也不例外。盡管教育部門規(guī)定學(xué)生實習(xí)的工作時間不能超過每天8小時，富士康的學(xué)生工和普通工人一樣，仍被強(qiáng)制超時加班。

　　工資和工作時間

　　2010年5月以前，富士康僅支付普工900元的每月基本工資，也就是當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。由于基本工資難以維持工人的生活所需，工人每月不得不加班高達(dá)100個小時以獲取加班費，加班時數(shù)接近中國《勞動法》(第41條)所規(guī)定的每月最高加班36小時的3倍。

　　2010年5月，隨著“連環(huán)跳”事件的壓力以及各地政府調(diào)整最低工資的舉措，富士康把深圳地區(qū)的普工基本工資增長至1200元。然而相對于物價和房租各方面的增長，工人依然需要通過長時間加班來獲取加班費。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，工人約42.3%的工資來源于加班費。

　　2010年7月，富士康對外界宣布會再次加薪，從當(dāng)年10月份起將普工的基本工資調(diào)整到2000元，加薪范圍至少覆蓋85%的員工。調(diào)研組分別于10月初、11月下旬兩度回訪深圳地區(qū)的富士康工人，10月初的回訪發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的工人并沒有收到任何關(guān)于加薪的正式通知。而11月的回訪則發(fā)現(xiàn)僅有一部分工人實現(xiàn)了加薪。加薪的條件包括：“必須進(jìn)廠至少半年以上”，“必須通過績效考核和文化考試”，“每個部門有一定的指標(biāo)，就算進(jìn)廠滿半年了也要輪候”等。對于進(jìn)廠不滿半年的員工、學(xué)生工(不管工作年限)，以及從富士康的其他廠區(qū)分派到深圳廠區(qū)的員工，他們并不享受同等的加薪權(quán)利。

　　生產(chǎn)強(qiáng)度和工作壓力

　　在2010年5月第一次加薪后，加班時間縮短了，但工作強(qiáng)度較以前增加了。盡管工人尚未從言過其實的加薪中獲利，對大多數(shù)工人而言，更繁重的生產(chǎn)任務(wù)和工作強(qiáng)度卻已經(jīng)開始了。

　　在富士康最大的廠區(qū)龍華園區(qū)，2010年9月的生產(chǎn)旺季，每天生產(chǎn)大約137000部iPhone，每分鐘生產(chǎn)超過90部。富士康的測速部門和生產(chǎn)管理部門以秒來計算工人完成每道工序的時間，并以此安排工人的生產(chǎn)量。如果工人可以完成一定的產(chǎn)量排配，那么第二天就會增加，當(dāng)工人適應(yīng)后，又再一次增加，一直達(dá)到工人能夠承受的極限。昆山廠區(qū)的一組男工說道，“我們一分鐘都不能停，我們做得比機(jī)器還快。”雖然富士康規(guī)定工人每工作兩小時就有10分鐘的休息時間，但是一些生產(chǎn)部門規(guī)定沒有完成生產(chǎn)排配的話就不允許休息。

　　富士康的客戶不斷要求代工廠盡可能快地生產(chǎn)從而滿足全球消費者的需求。例如，由富士康代工的蘋果公司的iPhone系列不斷推陳出新，客戶要求盡快把iPhone4白色型號推出市場，以跟上黑色型號的供應(yīng)和銷售。客戶對于生產(chǎn)效率和質(zhì)量的要求使得代工廠商持續(xù)地給工人施壓，各式電子零部件就在24小時不停運轉(zhuǎn)的流水線上組裝完成。在富士康車間的墻上貼著這樣的海報——“重視效率，分分秒秒”;“目標(biāo)達(dá)成，除非太陽不再升起”;“魔鬼都藏在細(xì)節(jié)里”。

　　工人們普遍被安排在固定的座位或者站位，每一班持續(xù)工作10小時至12小時，其強(qiáng)度之大、時間之長可能造成工人身體及心理的傷害。例如武漢廠區(qū)一名受訪工人對訪談人員說：“我們線上干的是打蠟釘?shù)幕睿几刹粊怼Ｏ炨敇層泻脦捉镏兀惶旄上聛砑缫餐础⒏觳惨餐矗侄级秱€不停。”通過問卷和訪談，工人的不滿和抱怨大多集中在：繁重的生產(chǎn)任務(wù)，高溫、噪音、粉塵等工作環(huán)境。由此可見，工廠對于職工安全的保護(hù)是非常不夠的。

　　車間的生產(chǎn)線之間，組與組之間也是充滿競爭的。在一個車間里，通過對各生產(chǎn)線進(jìn)行評級以考評各線的生產(chǎn)效率、是否完成任務(wù)、是否有人遲到早退等，從而決定各生產(chǎn)線的獎金。一些基層管理也會通過給工人設(shè)陷阱以測試工人是否在認(rèn)真工作，比如說拿走產(chǎn)品的一個小零件，如果工人沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，那么整條生產(chǎn)線的人都會集體受罰。在一個如此紀(jì)律森嚴(yán)的工廠，壓力自上而下層層下壓，處在最底層的工人承受著最大的壓力。

　　孤獨感和碎片化的生活

　　富士康為其工人提供了非常便利的生活設(shè)施諸如集體宿舍、食堂、洗衣服務(wù)以及其他娛樂設(shè)施，然而這些配套齊全的生活設(shè)施，實質(zhì)上是為了將工人的全部生活融入到工廠管理中，從而服務(wù)于“即時生產(chǎn)”的全球生產(chǎn)策略。在很大程度上，工人的生活空間僅僅是車間的延伸。吃飯、睡覺、洗衣等工人日常生活的方方面面都像流水線系統(tǒng)一樣被安排好了，其本意不僅僅是為了滿足工人的日常所需，而是以最低的成本和最短的時間實現(xiàn)工人勞動力的再生產(chǎn)，從而滿足工廠生產(chǎn)的需求。實際上，工人難以獲得真正的休息——不同部門的工人被安排到了同一間宿舍，而日班和夜班的不一致使得工人們的休息常常被干擾。另外，隨機(jī)的宿舍分配制度也破壞了工人現(xiàn)存的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，阻礙了工人之間的交流與互動。在這樣孤獨和流水線般的生活空間，工人喪失了他們的個人生活和社會生活。

　　從勞工控制的角度而言，這種廠房—宿舍相結(jié)合的生活環(huán)境意味著生產(chǎn)與勞動力的再生產(chǎn)均在一個自足的、全方位的地理區(qū)域完成。它通過對勞動力便利的地理操控，便于實行強(qiáng)制加班、拖班或者臨時安排加班，從而滿足彈性生產(chǎn)的需要。這樣一種社會空間的安排強(qiáng)化了廠方管理的領(lǐng)域，對于工人的控制從生產(chǎn)車間延伸到了日常生活空間。因此，工人同時面臨車間內(nèi)與車間外的、工作與生活并存的雙重壓力，工人的社會生活空間很大程度地被剝奪了。

　　在調(diào)研中，我們探訪了“連環(huán)跳”事件中的其中一名存活者——田玉。在深圳龍華人民醫(yī)院，這名17歲少女已經(jīng)半身癱瘓，終日躺在病床上。和所有的普工一樣，田玉的工作無聊到令人窒息。她在富士康工作的一個月，就在流水線上負(fù)責(zé)目檢，也就是檢查產(chǎn)品上是否存在劃痕。有時候還要被線長責(zé)備做得不好，做得太慢。在宿舍里，其余的室友均來自不同的事業(yè)群或部門，彼此都不熟，關(guān)系也比較冷漠，沒有人有多余的時間去關(guān)心別人。2010年3月17日，在工作了30多天后，田玉忍受不了這種無助和絕望的狀態(tài)，從四樓的宿舍跳下。她曾回憶這段經(jīng)歷——“我工作的第一天就遲到了。那里太大，我迷路了，所以花了很長時間才找到車間……在工作了一個月后，到了發(fā)工資的時候，其他人都拿到了工資卡，我沒拿到。我問線長，線長說我的工資卡在觀瀾廠區(qū)。我去了觀瀾廠打聽，但是又被那些人像踢皮球一樣被不同辦公室的人踢來踢去……最后我還是沒有拿到工資卡。我身上沒有錢了，走了一個多小時，從下午走到傍晚才回到龍華廠區(qū)。”憤怒又絕望的田玉第二天早上就選擇了自殺這種極端做法。

　　在富士康，工人們?nèi)狈で笤那馈Ｎ覀兞私獾焦]有發(fā)揮相應(yīng)的作用。高達(dá)32.6%的被訪工人不知道富士康有沒有工會甚至以為沒有工會;84.8%的工人表示自己沒有參加工會，參加工會的工人僅為10.3%。我們也了解了工人對工會的看法，較普遍的回答是“沒聽過工會干了什么的”、“工會和公司是一體的”等。由此可見，工會并沒有成功地監(jiān)督工廠的運作，維護(hù)工人的權(quán)益。更糟的是，一些工人甚至以為工會就是人力資源部的一部分。作為代表工人利益的工會，富士康工會完全忽略了自己的職責(zé)，也喪失了它應(yīng)有的聲音。

　　結(jié)論

　　中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展在國家的積極扶持下成長起來，并成為全球經(jīng)濟(jì)不可或缺的部分，然而這對中國工人而言并非是充滿希望的。在積極介入經(jīng)濟(jì)全球化，以GDP為目標(biāo)、支持外商投資和出口導(dǎo)向型工業(yè)的過程中，同時伴隨著的是地方政府在社會和勞工保護(hù)方面的缺失。盡管國家在勞動立法方面扮演著相對積極的作用，但是其效果仍然是非常不夠的。地方政府追逐經(jīng)濟(jì)發(fā)展所付出的代價，絕不亞于富士康為追逐全球制造業(yè)市場讓工人所承受的代價。

　　富士康的例子對于研究跨國資本擴(kuò)張的現(xiàn)象具有重要性和典型性，因為它的擴(kuò)張速度和規(guī)模在國內(nèi)外都無人能及。我們強(qiáng)調(diào)這種新型跨國資本的出現(xiàn)生成了一個“逐底競爭”的全球工廠體制和一種軍事化的管理模式，正是這種體制和模式造成了新一代農(nóng)民工的困境。富士康作為跨國品牌的供應(yīng)商，必須與對手在價格、質(zhì)量和交貨時間等方面相互競爭。為了獲取客戶的訂單，富士康只能盡量降低成本以維持其競爭力，而低利潤里的成本也就被轉(zhuǎn)嫁到了生產(chǎn)線的工人身上。因而也形成了一套高度集中化和科層化的生產(chǎn)管理體系。

　　在擁有百萬生產(chǎn)大軍的富士康“紫禁城”中，工人們只能拼命地工作，服從不斷提高的產(chǎn)量安排。由于地方政府不能切實地落實勞動法律，類似富士康這樣的用人單位才能堂而皇之地忽視超時加班等規(guī)定，從而滿足全球即時生產(chǎn)體系的需要。通過“科學(xué)”方式所實現(xiàn)的非人性管理帶給工人的壓力是巨大的;勞動的異化，社會支持的缺乏更為普遍。當(dāng)這些十幾歲到二十幾歲的新生代工人身處于“一流”的富士康車間與宿舍環(huán)境中，他們卻似乎更加焦慮和孤單，別無選擇。而自殺則是農(nóng)民工在多種經(jīng)歷中的最極端和無奈的表達(dá)。

　　(作者單位：香港理工大學(xué)應(yīng)用社會學(xué)系)

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