出處：中歐商業(yè)評(píng)論 [2010年4月號(hào)總第24期]
鄭永剛提出做“中國的綜合商社”的口號(hào)非常值得贊許。日本綜合商社在二戰(zhàn)后的迅速崛起幫助日本走向經(jīng)濟(jì)騰飛。現(xiàn)在終于有中國企業(yè)提出要做綜合商社。
杉杉的初衷很好，但一個(gè)問題卻始終在我心頭縈繞：到底杉杉本身會(huì)成為一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，還是最終會(huì)被融入伊藤忠的系統(tǒng)？我認(rèn)為后者的可能性更大。杉杉已經(jīng)成為了伊藤忠的一個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)，伊藤忠當(dāng)然會(huì)為它提供資源支持、管理體系乃至資金支持。但伊藤忠也可能利用杉杉在中國本土的品牌和影響力，獲得中國服裝產(chǎn)業(yè)信息，為自己開辟渠道。換言之，伊藤忠的籃子里有100個(gè)雞蛋，它也許會(huì)拿出20個(gè)雞蛋放到與杉杉合作的渠道中，但還有80個(gè)它會(huì)放到自己培養(yǎng)的渠道和關(guān)聯(lián)企業(yè)中去。如果杉杉與伊藤忠的合作中沒有“排他性協(xié)議”防止伊藤忠在掌握了渠道之后單干，杉杉的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大。
一個(gè)可以佐證的例子是，當(dāng)年四通集團(tuán)與三井物產(chǎn)從打字機(jī)開始合作，也曾風(fēng)光一時(shí)，但后來三井物產(chǎn)逐步滲透到四通集團(tuán)在中國的渠道，最終培養(yǎng)自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)與四通展開競爭，最終四通在這場實(shí)力懸殊的競爭中落敗。這類例子屢見不鮮。
日本的綜合商社的經(jīng)營模式更像不溫不火的“下圍棋”，而非你死我活的“下象棋”。它不會(huì)對(duì)你發(fā)動(dòng)惡意收購，也不會(huì)要求掌握“絕對(duì)控股權(quán)”，而是實(shí)行“柔性政策”、“軟性控制”。綜合商社對(duì)國外的合資企業(yè)一般很少控股，但它會(huì)通過在合資企業(yè)周圍布局一些關(guān)聯(lián)企業(yè)，比如物流、貿(mào)易公司，讓合資公司逐漸被圍在“網(wǎng)”中，最終對(duì)綜合商社的體系產(chǎn)生依賴，被套牢在網(wǎng)中。
我們通常會(huì)認(rèn)為，持股比例決定了對(duì)企業(yè)的掌控程度。然而企業(yè)家需要明白的是，你在資本上控制了企業(yè)并不代表你把“局”拿下來了。因此，杉杉培養(yǎng)綜合商社的思路是好的，但需要政府的支持和主導(dǎo)，需要宏觀政策的引導(dǎo)和扶植。僅憑一己之力，結(jié)果往往是成為別人系統(tǒng)中的一員，而非自成系統(tǒng)；成為別人已經(jīng)編織好的產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，失去自己編織產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會(huì)。
20世紀(jì)60年代，韓國政府決定舉全國之力模仿日本，走綜合商社之路。韓國人沒有引入三井、伊藤忠這類日本商社來協(xié)助他們，而是自己學(xué)習(xí)、摸索、政策扶持，最終形成了三星財(cái)團(tuán)這樣規(guī)模龐大、綜合實(shí)力超強(qiáng)的企業(yè)。現(xiàn)代、大宇、LG財(cái)團(tuán)都是走的這條路，被證明是成功和利于韓國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的。我呼吁中國政府應(yīng)該對(duì)日本綜合商社模式給予更多重視，制定相關(guān)政策，培育和發(fā)展中國自己的綜合商社。
［本文由支維墉采訪整理］
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