記者7日從中石化集團獲悉：作為目前國企最大的混合所有制改革項目，中國石油化工股份有限公司(中國石化)的子公司中國石化銷售有限公司(銷售公司)1070.94億元的增資項目已獲得國家發改委和商務部批復，公司正據此辦理后續交割手續。
2014年9月12日，中石化銷售公司與25家境內外投資者簽署了《關于中國石化銷售有限公司之增資協議》，由全體投資者以現金共計人民幣1070.94億元(含等值美元)認購銷售公司29.99%的股權。增資后，中國石化持有銷售公司70.01%的股權，全體投資者共計持有銷售公司29.99%的股權。9月15日，中國石化發布引資公告《中國石油化工股份有限公司關于子公司中國石化銷售有限公司增資引進投資者的公告》，宣布上述引資事項。交易完成后銷售公司注冊資本從200億元增至285.67億元，新股東合計占股29.99%。人保、中金、信達、嘉實、華夏、厚樸、工銀瑞信、長江養老保險、生命人壽保險、中郵人壽等公募、私募、險企的身影閃現其中。(詳情請見“中石化跑完混改第一程”)
“民營資本進入國企，肯定會為國企注入活力，但具體效果如何，還要在這過程中觀察，現在誰也吃不準。”有消息人士指出，民營資本進入后，國企的整體機制、薪酬發放、規范化等方面都要重新進行梳理，具體效果還是要在改革過程中不斷觀察。“國企的性質決定了不可能為了提高利潤而一味提價，除了讓市場滿意，也得讓百姓滿意。”(詳情請參閱“中石化混改八問：為什么是這25家”)
增資完成后，中國石化將和投資者一起，按照市場化、規范化、專業化的思路完善銷售公司的公司治理和體制機制。在業務發展方面，未來將在發展優勢油品業務的同時，將發揮平臺優勢，拓展便利店、汽車服務、O2O等新興業務，逐步提供全方位的綜合性服務。
(報道綜合自人民日報、新浪財經等)
附文 中石化“混改”：且慢歡呼
當前，風頭最勁的兩位業界翹首，無疑是馬云和傅成玉。前者代表新經濟，攜阿里巴巴登陸紐交所，談笑間榮登中國富豪榜首;后者代表老國企，以近10余倍的市盈率，將不足三成的中石化銷售公司股份賣出了1070.94億元的天價。阿里登陸紐交所，盡管此間圍繞其合伙人制、同股不同權，不乏批評之聲，對其后市提出種種擔憂，但之后有紐交所一套健全的監管體系和機制對其后續的經營管理實施監管。倒是中石化“混改”，尚存在諸多不確定因素。筆者不才，想提醒諸位，難題待解，且慢歡呼。
首先是業務模式的問題。中石化銷售公司此次引進的25家投資者中，除信達漢石能源、新奧能源以產業投資者的本來面目出現外，其余23家均以財務投資者的形象示人，所以才會出現中石化一方面宣稱“混改”，一方面又與12家藏身于保險、基金、投資平臺背后的產業投資者簽署合作協議，成為產業合作伙伴。根據目前公開報道中中石化及相關合作方的表態來看，無論是中石化還是合作方，都沒打算動加油站的奶酪。比如中石化發言人呂大鵬在接受采訪時表示，復星集團與其合作主要是希望藥店進駐易捷便利店。海爾則考慮在互動營銷、物流配送等領域開展合作，試點在各自門店銷售對方商品，探索相互加盟的經營模式。盡管海爾提到油品銷售領域，但語焉不詳。問題是，易捷便利店，是否能夠承擔起中石化“混改”破局的重任?
縱觀發達國家，根據權威研究，美國絕大部分加油站的利潤主要來自便利店經營，油品銷售和便利店的銷售收入分別占到總收入的60%和30-40%左右，但利潤恰好顛倒過來，便利店利潤占到55%-65%。在美國17.4萬座加油站中，其中12萬座加油站設有便利店，占到近七成。另有近8000家大型超市直接設在加油服務區。也就是說，美國的汽車文化、消費水平、消費模式、城市布局、人口密度等，為加油站+便利店模式提供了可能。歐洲的情況與美國比較類似。歐洲國家80%以上的加油站開設了便利店業務，其中非油品銷售收入占到總收入的30-40%，利潤則占到40-50%，并呈上升態勢，非油銷售的毛利率通常在25%以上，相比之下油品業務的毛利率僅5%左右。但亞洲的日本則是另外一幅圖景。日本近6萬座加油站，盡管也試圖參照美國拓展非油品銷售業務，但最終卻走出了一條依托汽車服務、休息、便利店等全方位的服務站模式，走出了自己獨具特色的加油站業務模式。
與這些發達經濟體不同，易捷便利店所面對的客戶群體、消費文化等存在極大差異。從其潛在客戶分析來看，中石化目前在上海與喜士多合作開設的八家樣板店，增加便民食物的種類，無從得知這八家樣板店的經營情況，但直覺告訴我，這不應該成為易捷的方向，因為多數加油站并不具備傳統便利店位于社區或商業中心的區位優勢，其潛在客戶存在極大的差異。與此同時，與美國、歐洲、日本等汽車文化較為成熟的國度不可同日而語，我國尚未形成濃厚的汽車文化。以美國為例，美國被稱為車輪上的國家，汽車很大程度上代表了美國人的生活方式，成為美國人生活中不可或缺的一部分。而在我國，汽車走進尋常百姓家還是晚近的事，我們對于汽車的認知與美國等汽車文化成熟的國度存在極大差異，對于我們在加油站這樣的汽車專用性較強場所的認知和行為方式，具有極大的心理暗示。培育加油站消費文化，并不是一個亮堂、潔凈的店面和礦泉水擺在合適的位置即可解決，而需要像日本那樣，由模仿始，以結合本國實際找到適合的模式，可能才是正途。中石化試圖通過易捷來做出探索，是一個值得鼓勵的開始。但如果短時間內指望它來改變加油站的整個業務模式，怕有期之過高之嫌。
其次是公司治理的問題。此次中石化拿出銷售公司29.99%股份，引入25家投資者，平均每家占股不到2%。中石化表示，未來銷售公司董事會由11人構成，中石化只占4席，25家投資方占3席，另有職工董事1名和3名獨立董事。從董事會這一架構，結合我國當前實際，盡管表面上看中石化在董事會中不占多數，但實際上仍牢牢掌握著董事會，因為職工董事和獨立董事，其話語權將毋庸置疑。事實上，國內上市公司、國有企業董事會成為大股東的一言堂或形同虛設，絕非個案。公眾對中石化銷售公司董事會未來的角色定位有各種猜測和質疑，實屬合情合理。有報道稱民企擔心此次石油領域的“混改”會重蹈上世紀90年代改革的悲劇的覆轍，想來也并非杞人憂天。
未來具體業務管理也同樣面臨變數。3月17日，中石化銷售公司成立全資子公司易捷銷售有限公司，正式搭建非油品銷售板塊構架，并于9月10日向社會公開招聘易捷副總經理等9名非油業務職業經理人。結合前文的分析，不難發現，中石化此番引資，真正拿出來的是依托于易捷便利店的非油業務。即便如此，中石化也無意全面放手——其向社會招聘的職業經理人，最高僅至易捷的副總級別。所有關于油品銷售業務的表述，迄今為止都停留在較為空泛的“大步還在后面”。令人遐想的是，中石化表示銷售公司董事會重設之后，將啟動上市。而在觀察者眼里，上市顯然并不是中石化“混改”的答案。如果中石化轟轟烈烈的銷售業務“混改”引資，最終以引資-上市-禁售期-二級市場轉讓套現而告終，這樣的“混改”，毫無疑問是有名無實的。
回顧傅成玉的職業生涯，也許可以為此次中石化銷售業務“混改”提供些許線索。傅成玉在中海油的一項重要戰略決策，即是將中海油不同的專業業務板塊分拆上市。正是在傅的主導下，中海油服、海油工程、中海化學等細分業務陸續上市。按照有分析人士的話說，傅的做法，就是將蘋果從一堆亂七八糟的水果中分揀出來，賣出蘋果沙拉的價。
2011年4月，傅成玉履新中石化董事長，經過短暫的熟悉情況之后，便在中石化推動了一輪改革，其整體思路與在中海油的做法如出一轍。除了總部收權，就是組建專業化子公司，包括煉化工程子公司、石油工程施工和技術服務子公司，實現業務專業化發展，并謀劃各專業板塊的單獨上市。在這一邏輯指導下，中石化分拆銷售業務，成立銷售公司，可謂順理成章。只不過，傅成玉成功為其涂上了一層央企混合所有制改革的“胭脂粉”而已。這一次，引起的關注與討論，不亞于2005年同樣由他一手導演的中海油收購優尼科。只是那一次，收購最終折戟沉沙，功虧一簣。而這一次，大幕才徐徐拉開。
中石化“混改”，大幕初開。到目前這個階段，我們可以說，政治家、戰略家、投資銀行家傅成玉取得了巨大的成功，不僅因為他充分把握了中國特有的國情，讓企業戰略順利搭上國家大政方針的順風車，還因為，從技術層面來說，他為此番引資設計了極好的路徑和策略，有效規避了監管和審批的麻煩，同時還獲得了超過預期的“IPO”價，為企業融到了更多的真金白銀。甚至還為自己、為中石化贏得了一個敢闖敢干、銳意進取的良好形象。但下一步，公眾也好，業界也好，更期待的是，企業家傅成玉的成功。
(作者系能源行業研究者)
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