和李榮融談心

                                                 ——10萬億國有資產(chǎn)該如何監(jiān)管？

                                                                                    韓德強

                                                       2006年5月20日再修訂畢

       最近，我有機會了解到國資委內(nèi)部的一些情況，特別是了解到國資委主任李榮融同志的基本管理思路，感到問題重大。思路不當，10萬億國有資產(chǎn)很有可能真的像“大熱天的冰棍一樣化掉”；思路得當，10萬億國有資產(chǎn)就可能變?yōu)?0萬億、30萬億，中國真有可能出一些具備國際競爭力的大企業(yè)。思路即心路，談思路即談心路，所以，有了這篇公開的談心文字。

      一、企業(yè)遠景和企業(yè)價值觀

       一位朋友再三向我指出，李榮融過去只管過小企業(yè)，沒有管過大企業(yè)的經(jīng)歷。言下之意，李榮融沒有領(lǐng)導(dǎo)眾多大企業(yè)集團的能力。開始，我很不以為然。中國歷史上的伊尹、管仲、諸葛亮，都是一介布衣，一躍登上政治舞臺的中心，統(tǒng)帥各方諸侯，揮灑自如，名留青史。唯文憑論固然錯誤，唯經(jīng)歷論也同樣錯誤。李榮融當過工人、車間主任、副廠長、廠長，具備基層企業(yè)管理的實踐，又有多年機關(guān)工作的經(jīng)歷，如果再有勤奮的學(xué)習(xí)、深刻的思考、為人民服務(wù)的赤誠，未嘗不可以彌補經(jīng)歷上的缺陷，成為統(tǒng)帥一方的高級領(lǐng)導(dǎo)。

       這里的要害在于是否懂得領(lǐng)導(dǎo)大企業(yè)的奧秘。大企業(yè)常常內(nèi)部業(yè)務(wù)眾多，每項業(yè)務(wù)都很復(fù)雜，大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通常并不熟悉其中任何一項具體業(yè)務(wù)，而必須靠精通單項業(yè)務(wù)的部門或子公司經(jīng)理去工作。如果各類業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)都謀求自身利益，那么，企業(yè)可能暫時賬面業(yè)績輝煌，但卻會埋下重重隱患，導(dǎo)致企業(yè)倒閉破產(chǎn)，甚至出現(xiàn)各類重大事故。怎樣當好大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)呢？韋爾奇談出了這個奧秘：建立一個遠景，然后鼓勵人們圍繞這個遠景努力。所謂遠景，是對國內(nèi)外市場、技術(shù)、資源等外部環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部的人才、組織、技術(shù)、生產(chǎn)能力有深刻洞察，足以引領(lǐng)企業(yè)方向、切實鼓舞各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的發(fā)展藍圖。1929年，當林彪等許多將領(lǐng)對井岡山的游擊戰(zhàn)信心不足、意志動搖時，毛澤東寫下《星星之火，可以燎原》的名篇，給各級將領(lǐng)描繪了一幅清晰可見的成長藍圖，有效地穩(wěn)定了軍心，帶領(lǐng)紅軍不斷壯大，這就是遠景的作用。

       比大企業(yè)更高一個層次，集合著169家大企業(yè)的超級大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，又該怎么當呢？這時的遠景，不得不更加抽象，接近價值觀層次。張瑞敏已經(jīng)感到自己是海爾價值觀的建立、維護和發(fā)展者，是海爾宗教的傳教士，而不簡單是海爾遠景的構(gòu)想者和維護者。這是真正懂得領(lǐng)導(dǎo)一個大企業(yè)和超大企業(yè)者的肺腑之言。有了豐富、清晰又有可調(diào)整余地的遠景，有了企業(yè)價值觀，原則上一個超級大企業(yè)也可以不斷壯大，持續(xù)發(fā)展。

       李榮融是否懂得這一點？我看似乎不懂。面對數(shù)量眾多、規(guī)模巨大的國有企業(yè)，李榮融的辦法第一是賣掉：“現(xiàn)在國有的工商企業(yè)是138000戶，職工大概在4300萬左右。現(xiàn)在我們中央企業(yè)是169戶，職工是1053萬。根據(jù)現(xiàn)在改革的進程，我們大概每年減少的國有及國有控股企業(yè)大概是4000戶到5000戶。”（2005年12月22日李榮融在新聞發(fā)布會上的講話）第二是股份制改造：“明年改革很重要的就是在我們完成了這些基礎(chǔ)工作之后實施產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，包括企業(yè)的重組，我想肯定會加快。因為國有企業(yè)改革的方向還是股份制，所以，核心是要加快股份制的步伐。”（同上）股份制改造的實質(zhì)也是賣掉，就是將部分或大部分國有股賣給境內(nèi)外投資者。我們完全可以追問，股份制改造完成后，國有股誰來代表？國有股的代表還會不會出現(xiàn)問題？李榮融可能會回答說，那就管得過來了。但是，經(jīng)驗和常識都告訴我們，當企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)已經(jīng)落到了非國有股代表手里時，國有股代表的控制難度不是減小了，而是加大了。

       所以，我們似乎可以說，李榮融領(lǐng)導(dǎo)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，實際上是一個出賣國有資產(chǎn)的委員會。如果韋爾奇擔任GE的CEO后提出這樣一個企業(yè)遠景，恐怕他會立刻被股東趕下臺。

      二、如何管理下屬企業(yè)？

       李榮融很像一個繼承了龐大產(chǎn)業(yè)，卻不懂經(jīng)營的出資人，沒有能力構(gòu)想遠景，又不懂得維護國有企業(yè)價值觀，更不懂得按企業(yè)遠景和價值觀選拔、考察、裁撤下屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。于是，賣掉企業(yè)就是唯一選擇。但是，賣也不容易。每家中央企業(yè)值多少錢？清產(chǎn)核資工作就不容易。賣給誰？賣多少？多少價成交？交易過程怎樣才能顯得公開、公平、公正，符合國際規(guī)范，不受別人指責？這恐怕是李榮融上任3年多來最關(guān)心的問題。

       問題在于，還沒有賣出去的企業(yè)是否還需要經(jīng)營？還需要監(jiān)管？對此，李榮融大概有這么三項重大舉措：一、簽訂任期和年度兩種考核責任書；二、推行年薪制，大幅度提高企業(yè)集團高管和機關(guān)的薪水、福利；三、全球范圍招聘高管。監(jiān)督功能由監(jiān)事會負責，監(jiān)事會是在國資委成立以前，在中央企業(yè)工委時期就派駐到各企業(yè)的，不能算是李榮融的舉措。

稍加推敲可以發(fā)現(xiàn)，這三項舉措中有兩項是象征性的。任期和年度兩種考核責任書都只有寥寥數(shù)頁，很抽象，不起什么實際作用，只起象征性授權(quán)作用。我們平時買一部手機，就有許多責任條款。國資委與一家中央企業(yè)簽訂一項經(jīng)營責任書，只有寥寥數(shù)頁，可以想象嗎？這種責任合同是典型的無效合同。全球范圍內(nèi)招聘高管，也只有象征意義。對于超級企業(yè)而言，調(diào)整班子，即調(diào)整企業(yè)政治生態(tài)，是領(lǐng)導(dǎo)下屬企業(yè)的最重要手段。如果招聘來的高管改變不了企業(yè)政治生態(tài)，無論應(yīng)聘者職位高低，無論應(yīng)聘者是好是壞，能力是強是弱，都發(fā)揮不了多大作用。

       真正產(chǎn)生了重大效果的是年薪制（高薪制的代名詞）。在李榮融的設(shè)想中，高薪可以使人盡心盡力。但是，按照李榮融所認同的經(jīng)濟人假設(shè)，最符合管理者利益最大化的，是舞照跳、馬照跑、賄照受、私人照用、高薪照拿。如果沒有企業(yè)遠景和價值觀的引領(lǐng)，沒有明確的可考核的責任約束，沒有明確的權(quán)力行使規(guī)則約束，高薪的正效益是極不確定的，而其負效益卻是確定的。事實上，高管的最大特點就是在制度范圍內(nèi)的自由度很大，責任難以嚴格明確，權(quán)利難以嚴格約束。如果李榮融不明白這一點，那說明他真的還停留在當車間主任的水平上，還停留在用規(guī)章制度嚴格約束工人的水平上。如果他明白這一點，那么他就應(yīng)該懂得高薪并不能讓大企業(yè)的高管們盡心盡力。高薪制的真正價值或許在于，使李榮融與大企業(yè)的高管們形成了一榮俱榮、一損俱損的利益集團，把中央企業(yè)變成李榮融的個人帝國。

       高薪制的負效應(yīng)是多方面的。最直接的負效應(yīng)是各大企業(yè)集團的總部機關(guān)開支龐大，成為一個擁有特權(quán)、缺乏責任的寄生性的利益集團，是一種變相的國有資產(chǎn)流失。當這些中央企業(yè)集團的總經(jīng)理、副總經(jīng)理可以享受80萬、100萬甚至更高年薪時，當他們可以住260平方米的豪宅或別墅時，乘著高級轎車，享受著巨額職務(wù)消費金時，在一線辛勤工作的工人卻只有千元左右的月薪，一線的干部和工人會怎么想？還會有主人翁責任感嗎？自2003年以來，中央企業(yè)已經(jīng)發(fā)生多起重大事故，如中石油重慶開縣特大井噴事故，中石油吉林石化公司爆炸事故等。這些事故各有具體技術(shù)性原因。但是，如果基層干部和職工的對公司的認同度高、責任心強，完全可以將事故消滅在萌芽狀態(tài)。什么原因造成認同度、責任心降低？高薪制恐怕是很明顯的因素之一。如果說高薪制造了高管與基層干部和工人的心理鴻溝，那么高管的責任心總該增強了吧？在中航油投機巨虧事件，中儲棉投機巨虧事件中，我們不難看到，這些高管一邊拿著高薪，另一面卻不惜以國家利益的巨大風(fēng)險為代價，為小集團或個人利益火中取栗。

      三、監(jiān)事會形同虛設(shè)

       國資委的全稱是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，監(jiān)督在前，管理在后。李榮融和國資委各局對經(jīng)營活動，只靠層層上報的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，不可能了解深層次的情況，而監(jiān)事會系統(tǒng)對逐個企業(yè)情況了解得比較多。監(jiān)事會有幾十位副部級主席，幾百名監(jiān)事，都是各行業(yè)抽調(diào)上來的專家型領(lǐng)導(dǎo)，既有足夠的權(quán)威，又有足夠的經(jīng)驗、能力和時間去了解各企業(yè)的實際情況，防止國有資產(chǎn)的流失。

       但是，李榮融似乎對監(jiān)事會的作用缺乏認識，每次新聞發(fā)布會對監(jiān)事會都只字未提。監(jiān)事會每年向國資委提供對企業(yè)的監(jiān)督檢查報告，反映企業(yè)存在的重大問題并提出建議，但李榮融既不向外界公開，亦沒有任何實質(zhì)性的處置行為。例如中航油事件，監(jiān)事會曾經(jīng)反映過，但無人過問，結(jié)果造成巨額損失。監(jiān)事會的幾十位副部級干部被長期原地凍結(jié)，客觀上造成了監(jiān)事會形同虛設(shè)。逢年過節(jié)，國資委的西便門辦公區(qū)送禮者車水馬龍，而監(jiān)事會的安定門辦公區(qū)門可羅雀。在今天的官場風(fēng)氣下，這也許并不能說明監(jiān)事會的廉潔，但足以說明監(jiān)事會在企業(yè)心目中的地位。

       監(jiān)事會被架空，這是十分嚴重的問題。前面分析到，李榮融工作的基本思路是“小賣大股”。這樣的人一定會熱衷于“改革”、“改制”，卻會無心于監(jiān)督、管理。值得注意的是，李榮融在國資委內(nèi)部似乎可以一手遮天，根本不把監(jiān)事會放在眼里。監(jiān)事會的幾十位副部級主席，在李榮融這位正部級領(lǐng)導(dǎo)面前似乎等于零。這真是咄咄怪事！

       監(jiān)事會被架空，這意味著李榮融對出資人的定位完全錯誤。最理想的出資人行為當然是能夠構(gòu)建共同遠景和價值觀，領(lǐng)袖群倫。最低限度，出資人應(yīng)該對經(jīng)營者的行為加強監(jiān)督。兩者都不做，卻熱衷于“改制”，國資委就變成了“國改委”！這是越位啊！

       更進一步，任何出資人都懂得，先解決重大緊急的問題，例如投資項目的進退，技術(shù)的升級，領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，再解決長遠的體制問題。李榮融對中央企業(yè)面臨的各類重大緊急問題束手無策，卻一頭扎進產(chǎn)權(quán)交易的程序和規(guī)則的建設(shè)中，扎進給企業(yè)重組找對象中，這算什么出資人啊？

       為了防止監(jiān)事會被進一步架空，為了防止國有資產(chǎn)進一步流失，人大應(yīng)該通過立法，將監(jiān)事會升格為與國資委并列的機構(gòu)，監(jiān)事會的監(jiān)督檢查報告應(yīng)該通過黨和國家的機關(guān)報向全國人民公開。

      四、幾分成績和幾分問題

按照本文的判斷，國資委成立三年多來，國有企業(yè)遠景和價值觀進一步失落，管理失控、失衡，監(jiān)督被架空，國有企業(yè)的虧損額必然會上升。國家統(tǒng)計局于2006年3月公布：2005年我國國有企業(yè)虧損企業(yè)的虧損額達到1026億元，同比增長56.7%，增幅同比上升49.1個百分點。虧損額接近1998年巨虧時的水平，是歷史上第二個虧損高峰，虧損額增幅則創(chuàng)下了近16年來新高。這一結(jié)果是與本文的邏輯相一致的。

但是，李榮融可能會提出一組同樣真實的數(shù)據(jù)：“2005年與2002年相比，全國國有及國有控股工業(yè)企業(yè)戶數(shù)減少1.19萬戶，年均減少3967戶；銷售收入增加3.8萬億元，年均增長21.6％；實現(xiàn)利潤增加3814億元，年均增長34.8％；上繳稅金增加2237億元，年均增長16％；資產(chǎn)總額增加2.99萬億元，年均增長10.1％。國資委成立前的2002年，中央企業(yè)資產(chǎn)總額7.1萬億元，現(xiàn)在已經(jīng)超過10萬億元。”（2006年3月13日《人民日報》第二版）

       這就產(chǎn)生了一個問題，在中央企業(yè)利潤和資產(chǎn)的增長中，國資委到底起了什么作用？在巨額虧損和重大事故中，國資委到底起了什么作用？

       李榮融的說法是，虧損和事故，例如三九集團的問題，是以前留下的“爛事”，而利潤和成績，則是國資委方針的正確、工作的努力。

       其實，公允地說，虧損和事故的確不能全怪國資委，的確有以前留下的“爛事”，國資委控制不了的社會風(fēng)氣問題。但是，國資委是不是認真面對、解決“爛事”了呢？國資委是不是也在促進社會風(fēng)氣的敗壞呢？是不是有可能由于國資委一心“改制”，不注意監(jiān)督和管理，鼓勵管理層持股，而加速了“爛事”的成長和爆發(fā)呢？

       同樣，公允地說，近三年中央企業(yè)的利潤增長主要來源于新一輪的經(jīng)濟繁榮和某種程度的過熱，來源于能源、原材料的漲價。中央企業(yè)絕大部分是壟斷型企業(yè)，特別是在石油、煤炭、電力、通訊、和煙草行業(yè)，這些行業(yè)的利潤增長與努力經(jīng)營的關(guān)系并不大。相應(yīng)地，如果下一階段經(jīng)濟降溫，這些中央企業(yè)的利潤大幅度萎縮，我們也不應(yīng)該責怪國資委。

       此外，國資委成立以來，這些中央企業(yè)只交稅收，不交利潤，是建國以來的僅見的。巨大的利潤任由缺乏監(jiān)管的中央企業(yè)集團總部機關(guān)支配，滋生了這些總部高薪、高福利、高住宅標準的三高現(xiàn)象，也成為中央企業(yè)腐敗的溫床。國有資產(chǎn)、壟斷地位所制造的巨額利潤就這樣進入了極少數(shù)人的腰包。

       李榮融的真正業(yè)績恐怕集中在三個方面：

1、賣掉中小企業(yè)，加快大企業(yè)的股權(quán)出售。三年期間，國有企業(yè)戶數(shù)年均減少3967戶。賣給誰了？恐怕主要是管理層，或與管理層有密切聯(lián)系的私人資本。在加快大企業(yè)的股權(quán)出售方面，工作也卓有成效。這是大企業(yè)設(shè)立董事會，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要前提。為了做好這兩項工作，國資委先后完成了產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、組建產(chǎn)權(quán)交易所、制訂交易規(guī)則、要求進場交易等工作。“2005年，京津滬三家產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu)轉(zhuǎn)讓企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)3622宗，成交金額1080億元 ，與資產(chǎn)評估值相比增加64.7億元，平均增值6.4%。”（2006年2月22日李榮融在國有產(chǎn)權(quán)管理暨產(chǎn)權(quán)交易工作會上的講話）也就是說，賣得規(guī)范、賣了個好價錢。

但是，到底是否規(guī)范、是否賣了個好價錢，這是有爭議的。在一個賣字當頭的國資委授權(quán)下組建的產(chǎn)權(quán)交易所、制訂的交易規(guī)則、選擇的資產(chǎn)評估機構(gòu)，是否會因急于成交而賣不了好價錢呢？是否會因急于成交而低價賣給了管理層呢？如果評估值本身很低，交易時的增值又有何意義呢？國有資產(chǎn)在交易中的流失，被稱為“瓜分國有資產(chǎn)的最后晚宴”。作為這場晚宴的主持人，李榮融恐怕不容易洗清自己的責任吧。

當然，還有一個問題我們無從知道，這么多企業(yè)賣掉，據(jù)說又賣了個好價錢，那么，李榮融應(yīng)該報告一下，到底賣回來多少錢？據(jù)我所知，全國政協(xié)委員喻權(quán)域同志多次提案，要求國資委或國家統(tǒng)計局報告這個數(shù)據(jù)，但都無果而終。

2、促進中央企業(yè)間的重組。為重組定規(guī)則的，是《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)管理暫行辦法》。但是，據(jù)知情人透露，這個暫行辦法本身有很多漏洞。在實際操作中，只要李榮融點頭，重組的事就可以搞定。我們知道，大企業(yè)的重組談判事關(guān)重大，沒有一年以上的時間，很難形成重組方案，更難以就方案達成各方共識。但是，李榮融大權(quán)在握，將重組看成兒戲。通過重組，許多壞帳被一筆勾銷，當事人各方皆大歡喜，國有資產(chǎn)大量流失。李榮融還在媒體上說：企業(yè)要重組，你自己找對象，你找不到我?guī)湍阏摇?/p>

3、為國有資產(chǎn)流失作掩護。由于李榮融的基本思路是賣，而賣難免流失，所以，李榮融的全部工作既然可以理解為出賣國有資產(chǎn)建立程序和規(guī)則，也可以理解為國有資產(chǎn)流失作合法性包裝。正因為如此，當郎顧之爭出現(xiàn)后，李榮融派調(diào)查組了解國有資產(chǎn)流失情況。問題在于，調(diào)查組是在交易程序和規(guī)則等問題上調(diào)查流失情況的，而無法深入到交易過程的實質(zhì)中去，因此，結(jié)論不用調(diào)查就有了，國有資產(chǎn)流失只是枝節(jié)性的、個別性的問題，是國企改革進程中的正常問題。

      五、誰不在狀態(tài)？

       李榮融在記者招待會上表態(tài)，為了防止新的問題爆發(fā)，在完成改制之前，他不得不動用傳統(tǒng)管理手段：換人。他的說法是，不在狀態(tài)就換人。他還拜托記者，及時報道不在狀態(tài)的央企領(lǐng)導(dǎo)。這話給人印象深刻。第一，說明李榮融是國資委和中央企業(yè)真正的當家人，是掌握實權(quán)的。第二，說明李榮融是對國有資產(chǎn)有責任心的。社會上也有人說，國有資產(chǎn)的大規(guī)模流失是在國資委成立之前，成立之后，國有資產(chǎn)就不是流失了，而是正常交易、轉(zhuǎn)讓了。所以，李榮融功莫大焉。

       如果不了解國資委的實際情況，不了解李榮融的基本工作思路，這種說法是可以讓人接受的。請看李榮融的另一段感人肺腑的話：“我還是說這兩句話，小平同志講，社會主義一是公有制，二是共同富裕。在公有制中，國有經(jīng)濟的主導(dǎo)作用是核心，所以我們在座的同志要共同努力，保持我們國有經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮主導(dǎo)作用。在我們國資委進行保持共產(chǎn)黨員先進性教育的時候，我就要求全體黨員都觀看蘇聯(lián)解體的專題片，蘇聯(lián)共產(chǎn)黨是20萬黨員的時候，取得了革命的勝利，200萬黨員的時候打敗了法西斯，但是到2000萬黨員的時候，黨被解散了，蘇聯(lián)解體了，這個教訓(xùn)很深刻。國有經(jīng)濟是重要基礎(chǔ)，抽掉了這個內(nèi)容，沒有太多的社會主義內(nèi)容。”（2006年2月22日李榮融在國有產(chǎn)權(quán)管理暨產(chǎn)權(quán)交易工作會上的講話）

但是，按照本文的分析思路，李榮融口頭上講國有經(jīng)濟的重要性，實際上卻以抽掉這個基礎(chǔ)為己任。因此，最不在狀態(tài)的，可能就是李榮融同志。

不知閣下以為然否？

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