部門概況
A廠作為一家擁有相當長歷史的大廠，先后涉足了多種領(lǐng)域業(yè)務(wù)。但公司的核心業(yè)務(wù)還是技術(shù)含量較高、附加值較高的的裝備制造，因此不少部門都是負責裝備組裝的，M部門就是其中較大的一個。
M部門負責裝配的設(shè)備型號眾多，因復(fù)雜程度不同價格也有不同，據(jù)稱便宜的一般一臺幾十萬，最貴的要300萬以上。設(shè)備訂單情況隨著市場情況波動較大，市場繁榮的時候每個月要出50-60臺，但這種大爆發(fā)的情況并不多見，市場蕭條時可能每個月只出15-20臺。今年的訂單情況則屬于一般，基本保持每個月25臺左右的產(chǎn)量。
因為工資福利在區(qū)域內(nèi)的相對優(yōu)勢，A廠整體的人員流動性比較低，因此多年來一直很少招人，招聘時也有很高的要求。周邊電子廠多是簡單的流水線作業(yè)，招聘時只要認識26個英語字母就可以上崗，基本沒什么學歷要求;A廠則要求至少中專學歷，以M部門為例，哪怕是最基層的裝配工也需要先通過專業(yè)知識考試(高于70分)，然后再由主管、經(jīng)理逐層面試才能入職，入職之后至少也需要3個月的培訓(xùn)周期才能獨立開展工作，從往年的情況來看，錄用率僅有10%-15%左右。
02
人員情況
M部門共計84人。其人員結(jié)構(gòu)大致如下：
其中經(jīng)理和部長主要負責對外溝通、上傳下達，具體的生產(chǎn)管理則由主管及基層的組長完成，另外還有一些工程師、跟單員和文員作為生產(chǎn)輔助人員。基層的裝配工、技術(shù)裝配工和裝配技術(shù)員占了部門人員的大多數(shù)，是實際負責生產(chǎn)裝配的直接人員。
所有人員當中，5年老員工超過80%;男女比例大約為10：1，女工主要負責配料等一些較為輕松的工作。過去公司都是直接招聘正式員工，從最近幾年來開始使用派遣工，并主要通過在派遣工轉(zhuǎn)正的形式補充人員(前幾年訂單多時招聘了一大批派遣工進來，訂單減少后則將人員退回派遣公司，40個派遣工中最終有4人轉(zhuǎn)正)。
M部門的最基層員工為裝配工，隨著工齡增長和工作經(jīng)驗增加，可以通過公司的升職系統(tǒng)逐漸升級為技術(shù)裝配工、裝配技術(shù)員，技術(shù)員亦有資格升職為工程師，每個階段均分為初中高三級。作為一家外資企業(yè)，A公司有一套嚴格繁瑣的培訓(xùn)考核機制，連最基層的組長都需要每年考試考核上崗。因為手續(xù)麻煩，M部門的主管在提名員工升職上并不積極。
03
工作情況
M部門的工作內(nèi)容包括功能模塊組裝、整機組裝和整機測試三大主要部分，前兩部分各30人左右，測試部分則有10多人。M部門的工作具有一定的技術(shù)門檻，以裝配工為例，至少需要了解各種機械知識、特別是要能讀懂指導(dǎo)裝配的爆炸圖;設(shè)備又分為很多種，僅僅其中功能模塊的組裝普遍都需要8-10小時，復(fù)雜的甚至需要20-30個小時。
作為復(fù)雜程度較高的工業(yè)用重型裝備，M部門的產(chǎn)品實際訂單數(shù)量也相對穩(wěn)定，且利潤可觀，并不需要在市場上以量取勝。工作性質(zhì)和市場情況共同決定了M部門的工作無需也不能拆分為普通電子廠流水線式的簡單重復(fù)勞動，因此在工作時間上M部門的工人們完全不像普通電子廠工人那樣被完全綁架在流水線上、成為機器的一部分，而是有比較大的自主權(quán)。
活兒是永遠干不完的，因為物料源源不斷。具體而言，當訂單不多時，依舊可以安排工人組裝模塊和整機，并收入庫存?zhèn)溆谩５嗄晗聛恚诓块T工作當中已經(jīng)基本形成了約定俗成的工作節(jié)奏，在文件層面上則體現(xiàn)為IE的標準工時(或“工作效率”)，因而部門領(lǐng)導(dǎo)也不會隨意增加工作量。只要工人在指定時間內(nèi)完成了自己負責的任務(wù)量(即完成了“工作效率)，便不會被無端刁難。
因此在日常工作中，完成工作量時大家都心照不宣，從來都是講”工作時就好好工作，休息時就好好休息“。做了更多工作除了讓自己更累不會有更多好處，只有訂單增加時部門才會安排更多的加班。整機裝配需要多人配合，而模塊裝配都是分配到個人，因此負責模塊裝配的工人在時間支配上有更多的自主權(quán)。
現(xiàn)代資本主義的高速發(fā)展離不開分工的精細化和簡單化，復(fù)雜勞動拆分為簡單勞動后工人的可替代性也就越來越強，而在這種”精細科學“的指導(dǎo)下工人被剝削的程度也就被不斷提高。同樣是每天工作8個小時，流水線工人需要一直干個不停，連上廁所的時間都被嚴格限制;而在M部門，通過各種方式”摸魚“”劃水“”磨洋工“，8小時工作時間內(nèi)工人的工作時間一般只有5-6個小時。部長及主管一般都很少出自己的辦公室，到點就下班，并不關(guān)心車間的情況，而組長也對這種狀況視若無睹，因為平時他們自己也是一樣狀態(tài)。只要這種情況不被大領(lǐng)導(dǎo)或者來訪的客戶看到，一般也不會有太大的問題。
如果被資本家們和為數(shù)更多的“精神資本家”們了解到這個情況，恐怕要跳起來大叫了，這不正是薛兆豐教授所說的“不是資本剝削勞動力，而是勞動力剝削資本嗎”!且不論“剝削”的概念被如何歪曲，我們應(yīng)當明確的一個基本事實是，即便這些工人每天只工作了5個小時，他們的勞動也創(chuàng)造了遠高于他們的工資水平的價值。這一點在設(shè)備的價格、公司的利潤上可以得到反映，更具體的衡量則可以結(jié)合工人們的工資水平來進行。
01
工資情況
在中國的制造業(yè)，一個普遍的情況是工人“希望”加班，他們在找工作時一般也都先問“這個廠加班多不多”。造成這種現(xiàn)象的原因是過低的工資標準，工人如果不加班掙取加班費連最基本的生活都難以維持。A廠的工資水平雖然相對周邊已經(jīng)算高，但加班工資仍是他們工資的重要組成部分，他們也普遍希望加班多些。
A廠工人的工資由這樣幾部分構(gòu)成：
（1）基本工資，大多為2600。工程師、主管及以上會有更高的基本工資，但技術(shù)員及以下普遍為2600。新員工入職時基本工資是本地最低工資標準，之后幾年中會逐漸提高，直到達到2600的上限。
（2）津貼，隨工齡等差異較大，新員工為0，工作15年以上的組長可達4000以上。新員工入職時沒有津貼，基本工資漲到2600上限后才開始有津貼。基本工資相同，大家的工資差異主要體現(xiàn)在津貼上。津貼多少主要取決于兩個因素：一是工齡，因為每年都會有一次加薪(津貼調(diào)整);二是領(lǐng)導(dǎo)對你的評價，因領(lǐng)導(dǎo)評級不同，有的人可能只加一百多，有的卻能加三百多。技術(shù)員及以下的津貼標準并沒有拉開差距，因此升職與加薪并不存在必然關(guān)系，裝配工的津貼調(diào)整高過技術(shù)員也并不少見。
（3）月度績效。技術(shù)員以下分為200/300/400/500四檔，技術(shù)員200/400/600/800，工程師400/600/800/1000。主管及以上則為季度獎。
（4）全勤獎及其他補貼。全勤獎50;膳食補貼450;住房補貼200，但只有一部分老員工還有(合并入工資中)，因為幾年前公司已經(jīng)取消;夜班補貼10/天，僅限于一些上夜班的部門，M部門并無夜班;其他則主要為一些崗位補貼，如組長、接觸危化品等崗位會有，但數(shù)額一般也不多。
在工人工資中帶來最大差異的是津貼部分，根據(jù)工齡情況大致劃分，5年以下普遍在200-500;5-10年大致在500-1500;10年以上則差異更大些，大致分布在2000-4000。在津貼固定的情況下，還能帶來工資變化的就是月度績效和加班。
在M部門，訂單一般的情況下，每月會加班60-80小時(一般平時每天2小時，周六10小時)，訂單較少時可能每個月只加20-30小時，甚至給一部分工人放長假。在工人中，加班安排為公平起見一般都一樣，組長可能會少一點。
工資的不同構(gòu)成造成了不同地位人員對于加班的不同態(tài)度。對于普通裝配工尤其是新員工而言，加班工資占到了工資的1/3多，因而對于加班非常看重;主管、組長的津貼已經(jīng)遠遠超過了自己的基本工資，加班工資在工資總額中占比不高，因此就沒有那么在意加班;而部長及以上則是采用月薪制，他們往往到點下班，多一秒也不肯在公司待，更不要提加班了。
早些年時A公司的工資待遇相對周邊有比較強的競爭力，想要入職往往要找人內(nèi)部推薦。近幾年隨著中高管理層中有更多大陸人進入(過去經(jīng)理及以上職位基本為新加坡/臺灣人壟斷)，各種福利補貼都被削減甚至取消、加薪也變慢了，工資待遇的優(yōu)勢逐漸被周邊企業(yè)追趕上來，在同行業(yè)中也不再具備競爭力。在工人聲音亦得不到管理層正視的情況下，大家越來越多地選擇了用腳投票，M部門僅今年就已經(jīng)流失了20%的人員，其中的測試組更是走了近2/3，這是前所未有的情況。
05
權(quán)力與階級
如前所述，M部門的經(jīng)理和部長主要負責對外溝通、上傳下達，盡管升職、加薪及其他很多內(nèi)容需要他們審核通過，但由于缺乏對下面情況的了解，部門內(nèi)部的實際權(quán)力掌握在主管層面。
主管的權(quán)力主要體現(xiàn)在加薪和月度績效的評級上。以加薪為例，盡管每年都會加薪，但是如果主管對某人評價不高，持續(xù)給的加薪評級都比較低的話，每年的加薪都比別人少個一兩百，累積下來就會是相當大的差距。比如M部門有一個一直很受自己主管欣賞的組長，基本每次升職都被最快安排、每次加薪都按最高標準來加，目前津貼已經(jīng)達到了4500以上。但加薪每年才一次，主管手中最直接可以拿來威脅工人的是績效的評級。例如在一次小規(guī)模停工后，被視作“帶頭者”的幾個工人下個月的績效直接被評為了最低等。除了直接利用權(quán)力之外，如果主管對一個工人印象不好，也可以用各種間接方式加以排擠，僅僅更加頻繁地去“關(guān)照”一下車間紀律、看看這個人有沒有在玩手機、早會時點名批評等等都會給當事人較大的心理壓力，過去M部門一些不被主管待見的工人就是這樣被排擠走的。
經(jīng)理和部長極少下到車間去，與工人接觸其實不多。組長一直在車間與其他工人共同工作、長期相處，平時關(guān)系就比較好，在很多事情上也能夠保持一致立場。比如之前A廠的人密集去投訴公司公積金未足額繳納，很多都受到了自己組長的鼓勵，有些組長就講道“你們快都去投訴，你們都去了我才好去”。除非組長要傳達一些上面的行政任務(wù)，否則也很少與工人發(fā)生沖突，在傳達行政任務(wù)時的難處一般也能得到工人的理解。因此相對而言，主管與工人之間的沖突是比較常見的。
本文涉及的所有人員，從法律層面講，均不占有生產(chǎn)資料。但現(xiàn)實的情況往往相當復(fù)雜的，我們需要從生產(chǎn)本身做一些分析。
經(jīng)理/部長/主任這一級別雖然在名義上并不具有生產(chǎn)資料的所有權(quán)，但生產(chǎn)資料可以由他們經(jīng)手和配置，于是他們實際上就擁有了通過這些生產(chǎn)資料牟取私利(相對于公司的“公”而言)的權(quán)力，勾結(jié)供應(yīng)商吃回扣、外發(fā)訂單至自己名下公司、提前報廢公司機器設(shè)備等以獲得工資外的“隱形收入”都是通過這一權(quán)力實現(xiàn)的。從經(jīng)濟上看，他們能獲得可觀的收益;從日常權(quán)益維護上看，他們一般是明確站資方立場。因此，這個意義上，我們可以將他們歸之為小資產(chǎn)階級的上層，他們在資本主義和平發(fā)展時期，是異常保守反動的。
主管能在實際上組織生產(chǎn)，擁有生產(chǎn)的組織權(quán)，并一定程度擁有收入的分配權(quán)(調(diào)整工人福利和月度績效的權(quán)力)。從經(jīng)濟上看，收入高于一線工人不少;在權(quán)益維護中往往也是墻頭草。因此可將其歸為小資產(chǎn)階級，他們是小資產(chǎn)階級的中層。他們在資本主義和平發(fā)展期，一般也是保守的。但他們的地位不如經(jīng)理穩(wěn)定，因此在資本主義動蕩期更容易跌落下來。
輔助生產(chǎn)的工程師之流，從經(jīng)濟上看，收入高于一線工人，在權(quán)益維護中往往也不堅定，但在與生產(chǎn)資料的關(guān)系和對剩余價值的占有上，其實與技術(shù)員、裝配工等在階級地位上并沒有質(zhì)的差別，因而可歸入腦力無產(chǎn)階級。
技術(shù)員、裝配工從事一線勞動，是典型的體力無產(chǎn)者。他們工資最低，最沒有地位，勞動強度也是這群人中最大的。在A廠歷次權(quán)益維護中，都是站在最前線的。
得益于較高的文化程度和一定的技術(shù)門檻，相比周邊企業(yè)A廠工人在權(quán)益維護的意識和行動上都要先進些。對于這種階級身份上的差異A廠工人們在感性上有所意識，但在行動上仍然缺乏自覺。過去也有過一些不同規(guī)模的停工，但最近幾年來基本都局限于少數(shù)幾個部門。在較低的人員流動性下工人中形成了一些較為穩(wěn)定的社交圈子，但基本還都局限于本部門。怎樣建立相對穩(wěn)固的廣泛聯(lián)系，這是A廠員工面臨的迫切問題。
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