敢問，中國民族汽車工業(yè)之未來誰主沉浮？這是一個既廣義寬泛而又狹義單一的設(shè)問式話題。之所以廣義寬泛，是因主宰沉浮者可為人也、為企也、為品牌也、為產(chǎn)品也、為資本也、為管理也、為精神也、為文化也、為思想也、為觀念也、為創(chuàng)新也。而之所以狹義單一，是因主宰與沉浮的終極歸屬一定是體現(xiàn)在“人”的身上，也只有“人”才能夠掌控之。
論當今之中國民族汽車工業(yè)，一汽與奇瑞應該是最具代表性與象征性的企業(yè)。前者奠基了民族汽車工業(yè)過去45年的輝煌，后者則大抒了民族汽車工業(yè)今朝的亮麗8年。而年齡相仿，出道的時間近乎一致，年輕時共有的那一段難以釋懷的一汽人生，以及在同一領(lǐng)域、同一時空中的一飛沖天；雄霸東西；領(lǐng)袖群倫；快意恩仇；但卻路徑殊途。造化弄人似乎注定了竺延風與尹同耀這兩位當今業(yè)界之最高“棋士”，此番定會為中國民族汽車工業(yè)未來之沉浮做驚世一搏。而同為“五一勞動獎?wù)隆鲍@得者、 “全國勞動模范”與CCTV中國年度經(jīng)濟風云人物的他們，在思想觀念性格與言行上的巨大的反差，就如同棋風迥異之高手。其間的對弈，留給世人品味遐想的并非只在“紋枰”上棋局的萬般變化，更多的是他們大局觀的博弈與撞擊——“觀念”與“官念”的博弈與撞擊！！！
觀念者：為世界之大觀也。源于人之頭腦，表于人之意識，導于人之思想，左于人之精神，決于人之行為。志同者方能道合也，普天下能集萬眾于一心者，惟觀念是也！！！而官念者：惟一人之念也，為一己之道也。觀念者與官念者，音同意不同也，謀亦不同也。
尹同耀是1984年從安徽工學院(現(xiàn)合肥工業(yè)大學)汽車制造專業(yè)畢業(yè)后就被分配到一汽工作的，比竺延風晚一年入廠。1996年離開一汽到安徽蕪湖創(chuàng)辦奇瑞汽車有限公司。其在一汽期間正值國家改革開放之初，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)重新定位洗牌，一汽經(jīng)歷了老解放換型改造的第二次創(chuàng)業(yè)和上輕（輕型車）轎（轎車）的第三次創(chuàng)業(yè)。而他本人在此時期的工作經(jīng)歷：1984年進入中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠任工藝員；1989年10月-1991年10月赴德國、美國學習，并參與一汽-大眾的前期準備工作；1991年10月-1996年11月在一汽-大眾汽車有限公司任總裝車間主任兼物流科科長；（轎車制造主要工藝流程的技術(shù)與管理崗位）無疑地讓其最直接的親身感受并認識了民族汽車工業(yè)同世界先進國家汽車工業(yè)發(fā)展上的差距和脈路，知道了如何造轎車，特別是如何造中國轎車之要義——企業(yè)決策者之觀念。
奇瑞公司沒有守業(yè)，只有創(chuàng)業(yè)，永遠都是創(chuàng)業(yè)，我們沒有成功的時候。（尹同耀）2006年05月10日 ，接受第一財經(jīng)《中國經(jīng)營者》專欄采訪。
國有企業(yè)改制是個漫長的過程，這是個地雷，我們輕易不敢碰。我想奇瑞的事業(yè)是一個偉大的事業(yè)。就是爭口氣，為中國汽車工業(yè)爭口氣。這是奇瑞的企業(yè)文化，也是我的“騙術(shù)”。目前我的“騙術(shù)”還可以，這幫人還能夠跟著我走。（尹同耀）2005年3月5日，接受《環(huán)球企業(yè)家》雜志資深經(jīng)濟新聞報道者賈可采訪，記錄在賈可所著《中國汽車調(diào)查》一書。
我們每年請老前輩們到奇瑞來看，我們更多地是想聽聽他們過來人說說我們還有什么做得不對的地方，風險在哪里，我們怎么辦，他們就是辭典，我們希望從他們身上得到答案。有一些企業(yè)領(lǐng)導人問過我，奇瑞公司有什么訣竅，我告訴他，尊重老人是我最大的訣竅。（尹同耀）2005年12月7日晚“2005CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選”的創(chuàng)新論壇在清華大學經(jīng)濟管理學院的國際報告廳的演講。
這個南坡我也走過，北坡我也走過。南坡我走過一段覺得沒有意思，因為就是爬到山頂那不是紅旗，那是別人的國旗。我們愿意從北坡爬，爬上去插的是中國的國旗。（尹同耀）2005年2月27日晚，中央電視臺二套《對話》欄目。
因為只有自主品牌，它才能夠走得出去。因為所有的外資品牌它在中國都必須接受50％對50的這種股比，它不可能帶著我們中國的合作伙伴，去分享它的蛋糕，這是我們能走出去而別人走不出去最根本的一個原因。（尹同耀）2005年2月27日晚，中央電視臺二套《對話》欄目。
不怕奇瑞的“產(chǎn)品在市場讓人瞧不上”，雖然“往前走，是不是能變成一棵大樹不一定，但是只要是想要長成大樹的，就一定要走自主的路。靠合資長成大樹的，沒有。” （尹同耀）2005年09月25日，接受網(wǎng)絡(luò)傳媒《中國企業(yè)家》記者劉濤 專訪。
“把眼光放到全球，中國汽車市場只占全球市場的7.5%，因此其余92.5%的市場都是對我們開放的。” （尹同耀）2005年1月20日，中國青年報《品牌塑造另類方式 國產(chǎn)汽車跨出國門》一文。
觀念，一切皆為觀念。當把這些觀念串連起來以后，尹同耀的奇瑞新思路就清晰地展示在了世人的面前。“自立自強，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”！！！正是基于這八個濃縮的大字，奇瑞人僅用八年時間就走過了世界汽車列強花了100年才走完的路程，重振了中國的民族汽車工業(yè)聲威，續(xù)寫了民族汽車品牌幾近消亡后新的輝煌篇章。無需用更多的第一去加以強化，更無需用易美的言詞去加以修飾，存在就是道理。5大系列，30多款已經(jīng)上市的自主品牌車型；18款從3缸到V型8缸、從汽油到柴油，排量從0.8升到4.0升，全部滿足歐Ⅳ標準的3個系列的自主品牌發(fā)動機；打破世界汽車列強對中國汽車市場價格壟斷的神話；讓國內(nèi)汽車業(yè)自主開發(fā)門檻論的神話破滅；大馬士革滿大街跑著奇瑞車；等等…等等不勝枚舉。
“用真摯的情感留住人，用精彩的事業(yè)吸引人，用艱巨的工作鍛煉人,用合理的制度激勵人”面對著尹同耀的“騙術(shù)”（用人觀），不知還要有多少人有種的中國汽車人甘愿 “上當受騙”？！更不知道這“騙術(shù)”還能支撐奇瑞“創(chuàng)業(yè)”多少年？或許是50年？或許是100年？或許是更多的年？！！！但有一點是肯定的，中國汽車曠野中的“野生”奇瑞絕對會比同一曠野中的“雜交”三大更具活力，因為“野生”靠的是自力（立）生存，而“雜交”則全憑（外國品牌）人供（工）養(yǎng)活。由此敢問，中國民族汽車工業(yè)之未來誰主沉浮？！！！
竺延風1983年從浙江大學畢業(yè)后到一汽熱電廠儀表車間任技術(shù)員工作；1986年調(diào)至計量處任技術(shù)員、研制科副科長。1994年任一汽外經(jīng)處處長。1997年任一汽集團公司副總經(jīng)理并兼任一汽轎車股份有限公司總經(jīng)理。1999年正式擔任中國第一汽車集團公司總經(jīng)理。作為國內(nèi)機械制造行業(yè)龍頭企業(yè)的老大，尤其又是在這樣一個‘很歷史’、‘很傳統(tǒng)’、‘很政治’、‘很文化’、‘很象征’、‘很背景’‘很管理’、‘很技術(shù)’、‘很自負’又‘很龐大’的企業(yè)型集團化公司之CEO，這個簡歷似乎真的太過于稚嫩些。而其所學自動化及儀表專業(yè)又 與汽車制造的核心技術(shù)工藝相去甚遠，加之其思想發(fā)育的先天不足和本就平庸的“天賦資質(zhì)”。當其由一個“干部年輕化的代表符號”突然地被造化成超級企業(yè)家之時，毫無準備的身心必然地會被由里至外的空虛所充斥和包圍。不期而至的盛名、不能承受的壓力所導致的結(jié)果，必然是心態(tài)之畸變和官念之主導。這也就是為什么在其主政的8年中，每每都在企業(yè)與個人發(fā)展的關(guān)鍵時刻掉鏈子，出現(xiàn)重大決斷失策的契結(jié)所在。
惟一人之念，為一己之道的官念帶給竺延風的是個人名利被無節(jié)制地增量；企業(yè)規(guī)模產(chǎn)能被無節(jié)制地增量；資本投入被無節(jié)制地增量；現(xiàn)實的反映則是原企業(yè)基礎(chǔ)的人財物存量在萎縮；企業(yè)產(chǎn)品原市場占有存量在萎縮；原企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險可控存量在萎縮；這種賭博式的增減，一但大的市場環(huán)境和國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的變化不能隨“人”所愿的話，其后果將是不可想象的。
有備無患與無備必患乃古往今來世間之正道滄桑。1998年8月的那一天晚上在123棟原一汽廠部辦公樓內(nèi)的偶發(fā)事件：即原一汽集團總經(jīng)理耿昭杰因突發(fā)腦溢血倒在了自己的辦公室內(nèi)。后經(jīng)搶救脫離危險，但其身體狀況已不適宜繼續(xù)組持集團公司繁重的領(lǐng)導工作，因此成為了一汽歷史上首位因病離任的首要的在職領(lǐng)導。這一讓國務(wù)院、國資委和企業(yè)自身均無準備的突發(fā)事件，所導致的企業(yè)核心權(quán)力真空，對于象一汽這樣一個靠主官個人的人格魅力支撐協(xié)調(diào)管理的企業(yè)集團，這絕對是致命的與刻不容緩的。于是幾經(jīng)“中國式的推手”舉薦選拔之后，班子中最年輕、最無知、最沒有想法也是最沒有準備的竺延風就很“意外”地被定位在這個不可空缺的主位上了。也正是從這一刻起，不知所綽無奈與悲哀就不僅僅只陷于竺延風本人和一汽集團了，本就處于弱勢的民族汽車工業(yè)也因這無備的珠聯(lián)，而惡患其身。
一汽的原體系運行架構(gòu)，從某種意義上講是靠耿昭杰超常的個人魅力維系駕馭的。而這部超高效運轉(zhuǎn)的機器中，每一個零部件（企業(yè)職能體系的分管領(lǐng)導）又都是個性鮮明突出并且是不可復制的“非標準件”。更為特別的是所有的零部件在多年的運轉(zhuǎn)磨合中其自身都或多或少地擁有了些許的“超機械能”。這就從根本上注定了“年輕”的竺延風想要掌控這樣一部機器絕對是不可能的，因為“超機械能”從骨子里就不認同“年輕”的盲目無知。唯一的選擇只能是重塑“官念”，再造流程，更換“零部件”，創(chuàng)建新體系。
于是乎大眾變速器（上海）有限公司總經(jīng)理陸林奎（原一汽集團副總經(jīng)理）、大眾(中國)集團生產(chǎn)優(yōu)化技術(shù)部總監(jiān)郭歉（原一汽集團主管規(guī)劃研發(fā)的總經(jīng)理助理）、大眾(中國)集團銷售公司總經(jīng)理周永江（原一汽大眾主管銷售的副總經(jīng)理）、北京現(xiàn)代汽車有限公司銷售總監(jiān)蔡蘇嘉（原一汽銷售公司副總經(jīng)理）、吉利汽車技術(shù)與發(fā)展規(guī)劃顧問楊建中（原一汽技術(shù)中心488輕型發(fā)動機設(shè)計主師）、奇瑞汽車有限公司副總工程師馮建權(quán)（原一汽技術(shù)中心6102發(fā)動機設(shè)計主師）們毅然地選擇了離去。從某種意義上講，也正是他們那時的毅然，才“成就”了吳少明（現(xiàn)一汽集團主管規(guī)劃的副總經(jīng)理）董春波（現(xiàn)一汽集團主管研發(fā)的副總經(jīng)理）等一桿胸無城府、語無倫次的年輕才俊大現(xiàn)人眼的“才藝展示”空間；才潛移默化了中國汽車制造業(yè)今時與明時更大的變數(shù)；【注：2006年9月26日召開的中國共產(chǎn)黨中國第一汽車集團公司第十二屆黨員代表大會上吳、董落選新一屆黨委常委，則表明了中組部與國資委以及一汽的28031名共產(chǎn)黨員已經(jīng)在整體意識上對這幫“年輕新貴”的彈劾！！！】
放棄了即以適應國內(nèi)市場需求的原（解放牌）載重卡車多品種寬系列的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局。而選擇了裝備技術(shù)與資金成本投入都非常高的重卡高端產(chǎn)品為主導的所謂新戰(zhàn)略導向。在國家為防止因基建項目盲目投資過大而導致經(jīng)濟發(fā)展過熱，銀根緊縮的大形勢下；在國內(nèi)重卡市場因受大的經(jīng)濟環(huán)境影響，本就處于飽和過剩情況下；在市場對象為國內(nèi)用戶且其只把運輸成本效益作為最高使用目的的現(xiàn)實狀態(tài)下；賭博式的投資20多億建成15萬輛重卡生產(chǎn)規(guī)模的解放新基地。盲目貪大求高的惡果不但斷送了解放的大好前程，并使其在本就難以應對市場競爭中，因背負巨大資金投入攤薄包袱而更加地舉步維艱。本就很弱勢的中國民族汽車工業(yè)為此付出的不僅僅是幾十億的高額學費，更重要的是發(fā)展方向的迷失。！
而與豐田馬自達的合作不但沒能達到拯救紅旗品牌的初衷，反因其產(chǎn)品市場定位的趨同而使紅旗的處境更為尷尬。成為棄之不舍，食之乏味的雞肋。其靠貼〕牌（皇冠）自主維系的國產(chǎn)“紅旗”轎車111.37億元的第一品牌價值，則杜撰了世界汽車發(fā)展史話上最為滑稽一章。當馬自達6穿著意大利人喬治亞羅量身定做的馬甲正式亮相杭州車展，并起名“奔騰”之時，幾乎所有的人都能夠預期到“紅旗”未來的宿命結(jié)果。
好大喜功、貪圖名利違反科學發(fā)展觀的盲目投資，花費400多億建造的四大新基地，除了讓人們對企業(yè)產(chǎn)能過剩與難以承受的巨大投資費用攤薄壓力的憂心之外，更多的是讓人們真真切切地感受了“官念”的弊垢帶給企業(yè)、帶給員工、帶給民族汽車工業(yè)乃至于帶給社會的不諧之禍。由此敢問，中國民族汽車工業(yè)之未來誰主沉浮？！！！
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