大寶，中國化妝品的休止符？

荷風掠影

大寶，天天見？可惜，雕欄玉砌應猶在，只是朱顏改！此“大寶”已非彼“大寶”。

就在《中華人民共和國反壟斷法》生效日的前夜，即　2008年7月31日　，美國強生（中國）投資有限公司宣稱，已完成對北京大寶化妝品有限公司的收購，使之成為強生旗下的一家全資子公司。這是繼羽西、小護士等品牌之后，又一起中國化妝品公司悲壯而去。隨著強生、歐萊雅、聯合利華等國際品牌一波波的強勢收購，業內擔憂之聲不絕于耳：日化市場國內一線品牌會否全軍覆沒？

資料顯示，成立于1999年的北京大寶化妝品有限公司是由北京市三露廠股份制改造而來，轉讓前北京三露廠持有大寶公司83.42%的股份,其他16.58%由公司職工持股會持有。這家有著20余年品牌歷史的國有化妝品生產經營商，長期以來被看作是與外資日化品牌分庭抗禮的一面民族“旗幟”，擁有大寶SOD蜜、日霜、晚霜等多個中國市場上的知名產品，適應了不同時期、不同層次的消費需求。即使在競爭最為激烈的本世紀初，北京大寶化妝品有限公司的產品市場份額，仍然高達10%。《2004年中國美容產業年度發展報告》顯示，大寶以26%的市場份額位居中國護膚品市場前列。

首先需要質疑的是，始于2006年8月的強生吞并大寶案例，究竟能不能一勞永逸地解決公司員工安置和民生保障問題？即便是從去年3月大寶股權整體轉讓在北京產權交易所掛牌算起，至今也有一年多，之所以吞并大寶一波三折，據說關鍵是大寶的職工安置成為困擾強生的最大難題，也是延緩收購速度的最大障礙。大寶除了民族化妝品的品牌以外，“還有一個非常特殊的身份——全國明星福利企業，安置的殘疾員工（主要是聾啞員工）占員工總數的35%，大寶公司副總裁劉再軍就是與大寶一同成長起來的一名聾啞人”。即使就在反壟斷法的實施以前，強生認為已經順利掃清了吞并障礙，但公司職工尤其是殘疾職工的權利保障，必然要與國際巨頭的經營規則相抵觸；即使國家要給強生旗下的大寶公司提供種種殘疾人及福利企業的政策優惠，也難以妥善解決公司與員工間的權利糾紛，也難以應對外資公司以中國殘疾公民名義向政府提出的種種訴求（如要求上市），那么政府與員工間的潛在矛盾就將長期潛伏和經常激發。

其次需要質疑的是，大寶成為強生（中國）的全資子公司后，究竟是以什么思維和什么方式確定其“不方便透露”的價格是否合適？強生公關部門“在接受記者采訪時表示，大寶現在正式成為強生（中國）的全資子公司。至于最敏感的最終收購價格，強生和大寶方面都表示不方便透露”。大寶的掛牌公告顯示，“大寶經審計的資產總額為6.45億元，凈資產4.59億元；2006年主營業務收入為6.76億元，凈利潤4100萬元。根據北京華榮建資產評估事務所以　2006年2月28日　為基準日的評估報告，大寶資產總額為24.26億元，負債1.85億元，所有者權益為22.41億元”（筆者提請關注審計資產與資產總額的差異問題以及凈資產與所有者權益的差異問題）。此次股權整體轉讓，“包括北京三露廠持有的83.42%國有股與大寶職工持股會持有的16.58%股份，掛牌價格為不低于23億元”。有消息稱，23億的收購價格將創下我國日化行業的記錄；有專家認為，23億元畢竟是4.59億元經審計凈資產的5倍，這不能說是一個“便宜”的價格。甚至有業內人士表示，價格不是問題。但是，筆者有理由表示懷疑，一是懷疑當今國內實物資產評估的“思路”、“理論”、“方式”、“水準”和“公正性”等。二是懷疑大寶品牌（無形資產）的市場價格評估方式和潛在價值評估等相關問題。三是懷疑掛牌和收購的定價機制，比如一旦大寶獲準上市，那么很顯然，二級市場很容易形成市盈率20倍以上的流通價格，那么該如何看待“審計凈資產的5倍”即“并不便宜”的23億元的掛牌價格？

更加需要質疑的是，大寶品牌易幟后，中國日用化妝品的創新發展之路，與創新發展和提高民生質量趨勢相適應的民族工業轉型之路，通向何方？我們暫且不談大寶品牌的存亡問題。在日用化妝品行業，強生、聯合利華等國際巨頭，首先爭奪了高端市場，盡管截至2005年底，外資化妝品企業數量僅為4.11%，但更為重要的市場利潤份額卻沒人關注。大寶在二三級市場的品牌形象和渠道建設較好，又是“中國名牌”產品，可見外資公司的經營戰略就是中國市場全覆蓋。在這一背景下，“大寶”這個發展了二十多年的“中國名牌”能夠輕易出手，繼續重復著民族品牌逐步淪陷的命運，那么人們就有理由問，當絕大多數中國百姓為提高生活質量而不斷增加對于日用化妝品的市場需求時，局促在低端市場、廝守著大半江山、卻如“狗熊掰苞米”的日用化妝品產業鏈，終將走出怎樣的創新發展之路？成長型企業出賣后，國家產業技術創新魂歸何方？

最為需要質疑的是，國有企業的命運問題。日用化妝品盡管是個朝陽行業，但“大寶”等“中國名牌”，就敏感度和重要性而言，其生死沉浮卻遠不如“徐工集團”令人關注。也許表面看來無足輕重，但人們應當記取中國南方中小民營企業的沉痛教訓，本土企業和本國公民，即使在國家失去控制力的行業內，到關鍵時刻仍然需要政府救助，那么為什么不從一開始就把握住仍有相當控制力的國企命運？為什么在輕易出讓國企時，專家們總是表示五倍于評估價就“價格并不便宜”，說國內一線品牌會不會全軍覆沒的“擔心沒有必要”，國有企業數量要繼續壓縮，防線要不斷收縮，要整體退出競爭性行業，所有這樣舉措，究竟想要干什么？

在思考這一問題時，筆者關注到了一個令人欣慰的消息，就是超級馬拉松式的國際烏拉圭回合終于破裂，據稱是個悲壯式的失敗。這至少說明國際接軌不是什么靈丹妙藥，國家利益誰都不會輕易相讓，該保護的還得設法保護。但接踵而來的“反壟斷法”又讓人陷入兩難之中，本來有理由質疑強生吞并大寶的運作過程可能存在程序性和技術性的問題，可能想要規避“反壟斷法”更為嚴格的審查程序；本來必和必拓及微軟等國際巨頭，可能首先面臨反壟斷調查。但今日焦點又有一種把矛頭對準國有企業的明顯趨勢，那么這個橫空出世的所謂“經濟憲法”和真正憲法的內在矛盾關系，又必然更深刻地呈現眼前，筆者希望與網友將相關事項緊密聯系起來，共同思考這類根本性問題。

附文：

　 　
強生確認收購大寶交易價或超3億美元

郝倩 
 

2008年07月31日來源：《第一財經日報》

強生（中國）投資有限公司昨日宣稱已完成對北京大寶化妝品有限公司的收購。這是繼羽西、小護士等之后又一起中國化妝品品牌被收購案例。

從坊間傳出強生密洽收購大寶的消息，到最終塵埃落定，這起“馬拉松”式的化妝品品牌收購案前后耗時逾2年。

通過所有相關政府部門的批準后，強生中國昨日對外宣稱其收購北京大寶化妝品公司的消息已成定論。該公司并未在任何場合公布其交易的財務細節，包括最終敲定的收購價格。

根據路透社的報道，這樁生意價值或超過3億美元。若真是如此，則可能創下中國日化行業并購紀錄。

“公司已經通過北京三露廠和北京大寶化妝品有限公司職工持股會，完成收購北京大寶化妝品有限公司的交易。該收購已獲得了所有相關政府部門批準，并完成了必要的收購程序。交易的條款中包含了一份全面的員工安置方案，以有效保障員工的利益。

這一方案已獲得大寶職工持股會和北京市政府的批準。”強生中國對本報記者書面回應稱。

強生中國總裁吳人偉表示：“我們計劃借助強生在市場營銷、研發和產品創新領域的經驗，進一步發展大寶品牌。”

與強生在全球其他地方發起的收購一樣，此次在中國收購大寶也頗為曲折。2006年年中曾傳出雙方已經達成協議。

到去年3月初，大寶在北京產權交易所掛牌出讓100%股權。該公告顯示，擬轉讓的股份包括北京三露廠持有的83.42％國有股與大寶職工持股會持有的16.58％股份，掛牌價格為不低于23億元。之后，在掛牌結束便有消息稱強生已經摘牌，但是并未得到雙方的承認，而業界消息稱強生甚至一度因為遇到實力相當的競爭對手而可能退出。

從去年下半年開始，收購消息逐漸明朗。去年11月份，一批日化企業及產業上下游企業接到商務部通知函參加了該案的聽證。當時該案已通過北京市各級審批，商務部是能否通過的最后關卡，但商務部并未在聽證會上表態。之后的1月份，類似的聽證再次在京舉行。

截至發稿，本報記者并未聯絡到北京大寶公司相關負責人。

強生收購大寶塵埃落定 民族日化品牌將全軍覆沒

老牌國貨難敵外資并購 民族品牌如何求生存? 
 
2008年8月1日
來源:東方網 作者:包晶晶

　　就在《反壟斷法》實施前夜，老牌國產日化品牌“大寶”終于易主外資。大寶系列化妝品自1985年誕生至今已走過了23年的歷程，雖然收購方決定保留“大寶”品牌，但對于習慣了“大寶，天天見”的消費者，對這一品牌也多了幾分憂慮，其實在此之前，外資早已展開了對國產品牌的收購行動，讓我們來回顧一下這些民族品牌被收購的歷程：
　　
　　2007年10月2日，雙方達成協議，拜爾斯道夫3.17億歐元收購絲寶集團85%股份；
　　
　　2006年11月18日，納愛斯集團成功收購英屬企業中獅旗下的香港奧妮等三家公司；
　　
　　2003年12月11日，法國歐萊雅集團宣布收購中國護膚品牌“小護士”......
　　
　　大寶、小護士、絲寶相繼落入外資“虎口”之后，除上海家化旗下品牌外，民族日化品牌幾乎全軍覆沒。而在這一敏感時期，上海家化相關人士對東方網記者表示，上海家化不方便在這個時期發表意見。
　　
　　長期以來，“大寶”、“小護士”這兩大中低端日化品牌與中國人的生活密不可分，“大寶”被美國強生收購的消息傳來，許多老百姓表示，心理上難以接受。某企業白領，26歲的郝小姐告訴東方網記者，雖然自己平時不用“大寶”，但是一想到它不再是國有品牌，并且可能會逐漸消失，心里還是不舒服。“就像當年的“小護士”，從中學時代用到大學，突然就找不到蹤影了，總有點不習慣。”她說。
　　
　　其實正逐漸消失的又何止“小護士”，那些我們小時候常見的郁美凈、海鷗洗發膏、蜂花檀香皂，曾一度難見蹤影。在外資日化品巨頭“寶潔”連續漲價之后，這些“祖母級”國貨在網友們“翻箱倒柜”“地毯式”地搜索后——重見天日。這些固守陣地的產品，在外資品牌的沖擊之下苦苦支撐，而另一些被收購的，則難逃被“雪藏”的命運。當年的樂凱膠卷、揚子冰箱等，也是這樣銷聲匿跡的。現在我們看到小護士的專柜逐漸從商場、超市中撤離，也擔心“大寶”會否成為下一個“小護士”。
　　
　　或許我們無法獲知外資并購國產品牌的真正目的，但是從歐萊雅和強生的經營方向上來看，“大寶”或許會有和“小護士”不同的命運。歐萊雅主營彩妝和護膚品，和“小護士”的經營范圍有所重合，逐步雪藏“小護士”盡管難脫惡意收購的意圖，但多少也符合經營策略。而強生一向主攻嬰兒產品，此次收購“大寶”或許與之互補的意愿更為強烈，因此對于大寶的命運，還有待觀察。
　　
　　不管是日化還是其他行業，如達能和娃哈哈糾紛,凱雷徐工并購案的失敗，一次又一次的外資收購，讓人們逐漸意識到了做強民族品牌的重要性。就在本月，國內外財經界廣泛關注的凱雷徐工并購案歷時三年之久，終告結束。
　　
　　三一重工的執行總裁向文波在自己的博客上連續“炮轟”凱雷并購徐工案，使得這起并購案波瀾不止。此宗外資并購案一波三折，雖然最終以失敗告吹，但是塞翁失馬焉知非福，徐工集團獨立重組起錨，也許會走出一條比被收購更為光明的大道。
　　
　　民族品牌承擔著中國經濟發展的重任，更承擔著改變國家品牌形象的歷史重任。筆者認為，當前迫在眉睫的問題是如何更好的培養國人的民族品牌意識。從娃娃抓起，從青年人抓起，才能讓民族品牌隨著時間的推移更加根深蒂固。娃娃和青年人在民族品牌中成長，并且繼續影響著下一代，若干年后，何愁民族品牌無立足之地？

強生收購大寶　創中國日化并購紀錄
并購價格可能超過3億美元　強生承諾將發展大寶品牌

北青網-北京青年報：陳筱紅 (08/08/01 09:15)

本報訊　歷時近兩年的強生收購大寶案終于塵埃落定。記者昨天獲悉，強生（中國）投資有限公司宣布已完成從北京三露廠和北京大寶化妝品有限公司職工持股會，收購北京大寶化妝品有限公司的交易；同時，該收購已獲得所有相關政府部門的批準，并完成了必要的收購程序。但到目前為止，還沒有關于此項交易的更多細節傳出，包括人們最為關心的最終收購價格。有消息則稱，這項交易的總價值可能將超過3億美元，并創下了中國日化行業的并購紀錄。

■民族日化品牌幾乎“全軍覆沒”

“大寶啊，天天見”，當膾炙人口的廣告名言還在人們耳邊回響的時候，大寶的身份卻在悄然發生著改變———今天的大寶已經成為強生（中國）的全資子公司。當小護士、奧奇、紫羅蘭等曾經知名的民族品牌被國外品牌收購后，最終都銷聲匿跡的結局來看，人們確實有理由為大寶的未來擔心———大寶，還能天天見嗎？

　　北京大寶化妝品有限公司成立于1999年，是由北京市三露廠股份制改造而成，目前占全國化妝品行業4%的市場份額，曾被看作是民族化妝品品牌的一面旗幟；其化妝品從1985年誕生至今，已在全國建立了3000多個專柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻戶曉的明星產品。

■強生承諾將發展大寶品牌

對于強生收購大寶，業內則反響不一。有業內人士分析認為，大寶在二三級市場的品牌形象和渠道建設較好，又是“中國名牌”產品，在國內主打中高端市場的強生，如果想向二三級市場滲透，收購大寶確實是一個正確的選擇。但是也有業內人士認為，強生收購大寶的意圖，就是想借用其渠道擴大自己的銷售額，之后便會采取“雪藏”的方法，從而消滅競爭對手。

對此，強生方面則表示，作為深受中國消費者歡迎的品牌，大寶的品牌將被保留，原有的產品線暫時也不會發生變化；同時，將借助強生在市場營銷、研發和產品創新領域的經驗，進一步發展大寶品牌。

■員工安置方案已達成共識

大寶是北京市著名的福利企業，在大寶目前近1200名員工中，就有1/3是殘疾人。因此，在收購過程中，除了價格和品牌之外，雙方最大的爭執就是員工安置問題。

對此，強生方面表示，目前雙方已就此達成共識，有關員工安置方案已得到大寶職工代表大會的全票通過。其內容包括：收購之后的大寶員工依然是原大寶母公司北京三露廠的雇員，并繼續服務于大寶品牌；沒有獲得新公司工作職位或者不接受新公司工作職位的員工，將繼續作為三露廠的員工并獲得三露廠的聘用等。

事件回放

歷時17個月大寶終歸強生門下

2007年2月27日，國有控股企業大寶在北京產權交易所掛牌進行整體轉讓，掛牌價格為23億元，轉讓標的則包括北京三露廠持有的83.42%的國有股和北京大寶化妝品有限公司職工持股會持有的16.58%的股份。

隨后，便傳出美國強生、聯合利華、雅芳、寶潔等國內外企業有意競購。3月26日，當掛牌信息按期撤下后，強生則成為“呼聲最高”的意向收購方。此后，再度傳出大寶已被強生“摘牌”的消息。從去年下半年開始，收購消息逐漸明朗，公眾已將大寶的收購方鎖定為強生。

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