離群的三洋
2007年09月04日 《商界評論》
文/白益民 張凌
最近幾年風波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業(yè)中最受關注的一個，不僅債臺高筑，而且喪失自主權，落入了被大股東拆賣的境地。
三洋的解體，可以說是三井住友、大和證券和高盛在全球資本盛宴中的一次狂歡。
作者簡介：白益民，日本經濟研究學會理事
張凌，成偉管理顧問有限公司咨詢顧問
2007年5月，借助美國金融大鱷高盛之手，通用電氣如愿以償，獲得了三洋電機信貸公司的全部股份。而在此之前的幾個月里，高盛寫信給著名私募基金和半導體巨頭，邀請他們參加對三洋半導體部門的拍賣活動，拍賣底價為8.52億美元。買家的名單里，不僅包括黑石和凱雷等金融大鱷，也包括來自日本的日立（屬富士財團）和三菱電子（屬三菱財團）的合資企業(yè)“瑞薩”，以及韓國現代財團的Hynix等半導體巨頭。
除了半導體以外，同樣是三洋核心部門的家電部門也難逃被肢解的厄運。2007年6月20日，三洋正式將其最大的冰箱工廠——泰國工廠，出售給中國海爾。早在2006年底，三洋電機宣布把其擁有的三洋EPSON公司的股份全部轉讓給合資方精工EPSON，從液晶顯示板市場徹底退出。更早的時候，三洋已經放棄了DVD機以及卡式錄放機業(yè)務。這一次三洋的解體，可以說是三井住友、大和證券和高盛在全球資本盛宴中的一次狂歡。
肢解前夜
在截至2004年3月底的財年中，三洋旗下7家子公司虧損達到1900億日元（15.6億美元）。2005年10月，美國通用電氣向三洋提出收購三洋電機信貸的計劃。當時，三洋正與日本三井住友金融集團就此進行談判。然而，最后三洋電機信貸既沒有落入GE囊中，也沒有為三井所得，而是被美國高盛這只大麻雀所捕獲。
2005年12月，三洋將其在三洋電機信貸公司的部分股權轉讓給高盛的一個全資子公司，使三洋在三洋電機信貸公司的持股比例降到19.1％，后又進一步減至16.7％。為了換取高盛對三洋的投資，三洋不得不將三洋電機信貸的大部分股權賣給高盛。2005年，高盛以330億日元獲得了三洋電機信貸42％的股權，目前仍持有35％。
2006年3月，為緩解財務緊張狀況，三洋向三井住友金融集團、大和證券SMBC公司和高盛定向增發(fā)優(yōu)先股。三洋最初只是希望三井住友投資，不料后者拉來了高盛。三洋共籌集了3000億日元（合25.64億美元）資金。作為交換，三井住友、大和證券SMBC和高盛共獲得了三洋60％的投票權，在三洋董事會的8名董事中，這三家公司派出的董事占了5名。
高盛集團的這些交易能順利完成，是因為它對三井住友金融集團的投資。后者與數千家日本公司有銀行業(yè)務往來，并且借助三井物產和住友商事這兩家綜合商社的貿易和投資平臺，與三井和住友財團中的制造企業(yè)形成緊密聯(lián)系。三井住友金融集團實際上就是三洋電機的主要債權人。在高盛集團購入三洋電機股票時，它在三井住友金融集團持有的優(yōu)先股股權，如果轉換成普通股，就相當于該公司7.4％的股份。
事實上，三井住友、大和證券SMBC和高盛在多年的交往中結下了緊密的聯(lián)系，他們之間的關系非同一般，是一個配合默契的“利益共同體”。2003年1月，三井住友金融集團向美國高盛集團發(fā)行1500億日元（約12.5億美元）的可兌換優(yōu)先股。至此，高盛已經獲得三井住友銀行7％的股權。而早在三井住友金融集團成立之前的1986年，當時的住友銀行就以5億美元獲得了高盛12.5％的股份。另外，大和證券SMBC本身就是三井住友銀行與日本第二大證券商“大和證券”合資組建的日本頂級投資銀行。
早在2006年1月，就在三洋決定增發(fā)前，井植家族幻想三井住友銀行能夠說服高盛堅持中期投資，以支持三洋的重組，但這只是一廂情愿。現在，井植家族遷怒于三井住友，認為三井住友欺騙了他們。身為三洋總裁的井植敏雅極力反對肢解三洋，但由于董事會控制在三井住友、大和證券和高盛這三大投資者手上，反抗最終歸于徒勞。2006年3月底，井植父子雙雙被“逐出”三洋，井植家族對三洋60年的控制就此告終。
在這次通過增發(fā)股份向三洋注資的過程中，高盛出資11億美元，這也是高盛在日本單筆數額最大的投資。接著，大和證券和三井住友金融集團共同向三洋注資14億美元。在三大金融巨頭入主三洋后的一年多時間里，三洋發(fā)生了前所未有的巨變。幾乎所有的業(yè)務部門都陷入了風雨飄搖之中，可能被出售的不僅包括半導體等虧損業(yè)務，也包括數碼相機和手機這樣的核心業(yè)務，甚至還有三洋贏利能力最強的電池業(yè)務。
三洋“中國病”
最近幾年風波不斷的三洋，因其落魄而成為日本電子企業(yè)中最受關注的一個?；仡櫲?0年的歷史，曾作為日本開拓海外市場先鋒力量的三洋，已顯得暮氣西沉。有人說三洋是因為患了“中國病”才落得這步田地，也有人說是三洋沒能趕上世界的變化所以被無情地淘汰。一手創(chuàng)立三洋的井植家族面對公司經營的困境，最終無奈地放棄了手中權力，轉身離去。
2004年至今，三洋經歷了自創(chuàng)立以來最痛苦的四年。但在此之前，三洋的輝煌卻令人炫目。日本產業(yè)界曾專門發(fā)明“3S”一詞，用來代表在經濟蕭條中脫穎而出的三洋、夏普和索尼。它們的名字都以S開頭，并且2001年的利潤都超過了500億日元。這段時期中，三洋的股價遠遠超過了松下、東芝等日本同行，風光無限。
像很多中國企業(yè)一樣，三洋的危機是從成功的頂峰開始的。經過2001年的輝煌后，從2002年到2004年，三洋的利潤一直都未達到銷售收入的2％。作為世界上最大的數碼相機生產商之一，三洋曾經占據世界OEM市場的30％。但在這段時間里，三洋數碼相機部門的利潤下跌了3％。與此同時，手機降價潮也使其手機業(yè)務陷入低迷。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機，三洋消費品部門凈收入的跌幅高達20％。
2005年1月，三洋公布2004年第四季度財報，虧損額高達創(chuàng)紀錄的1.735億美元。造成這一虧損的主要原因據稱是數碼相機市場的低迷和芯片工廠停產。2005年7月，三洋宣布關閉在中國的芯片和液晶顯示屏的生產廠。2005年11月，三洋公布2005年上半年財報，凈虧損高達13億美元。造成三洋業(yè)績惡化的最大原因是消費者部門和元器件部門的持續(xù)不景氣。
2006年12月，NTT宣布召回部分型號手機配備的三洋電池，總數達到130萬塊。“電池召回”事件沉重打擊了三洋的品牌聲譽。在經營惡化之后，這一次的品牌聲譽惡化，終于將三洋推入了萬劫不復的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隱患的16.4萬臺洗衣機。2007年3月，聯(lián)想宣布召回ThinkPad筆記本電腦中使用的部分三洋鋰離子長壽命電池，數量約20萬塊。對于消費者來說，三洋的品牌已經越來越不值得信賴了。
這一時期，三洋的產品策略采用美國式的經營思維，區(qū)別于東芝、NEC、松下、三星等日韓財團企業(yè)整機生產為主的方式。雖然涉及的產業(yè)領域相當廣泛，但實際上，三洋的核心產品仍在于其零部件的生產能力，一些整機的生產則通過合資公司完成，或采用OEM方式委托生產。三洋在沒有財團體系的支撐環(huán)境下，無法將產業(yè)鏈由關鍵零部件向整機生產延伸，也無法與競爭對手形成抗衡之勢。
從技術變革、產品競爭一直延伸到營銷、市場，再到組織架構及管理層危機，三洋就像多米諾骨牌一樣一層層地向下倒去。事實上，三洋在近三年的企業(yè)變革中也在實踐構筑產業(yè)鏈格局，只是這場變革談何容易。在這一轉型的背后，是三洋整個客戶市場策略的變革，關鍵零部件的客戶主要是行業(yè)客戶，而整機的客戶往往是最終消費者，由此整個營銷策略包括渠道策略都要隨之改變。
然而，在整機營銷渠道方面，三洋卻并不擅長，尤其是原有的企業(yè)結構大大阻礙了相關策略的實施。在2003年前后，壓力、阻力積蓄已久的三洋開始實施組織結構的變革，由事業(yè)部制轉為集團制，意味著三洋開始由“產品導向”向“客戶導向”轉移?？杀氖?，這場正確決策背后的“導向轉移”，卻未能也不可能輻射到已經冉冉升起的中國市場。截至到2003年，三洋共在中國14個城市設立42家工廠，共有合資與獨資公司13家。很多合資公司中，三洋并不擁有主導權，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權力，調整起來非常困難。
曾經的傳奇三洋，竟會落到今天這般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，為什么衰落得如此之快？三洋的危機成因主要有三點，即“迷戀代工不思進取”、“質量問題”和“內耗”。除了這三條之外，還有諸如“盲目擴張”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能適應業(yè)界快速變化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺點比作患了“中國病”。細想之下不無道理，就拿公認程度最高的“迷戀代工不思進取”來說，三洋的確和中國企業(yè)非常相像，只專注于眼前的小利，輕視研發(fā)而放棄長遠的利益。
上個世紀90年代后期，三洋開始放棄發(fā)展自主品牌而轉向“OEM戰(zhàn)略”，利用日本的制造業(yè)優(yōu)勢，如領先的質量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略為三洋帶來了短暫的輝煌：2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數碼相機OEM廠商，產量占全球的30％；同時三洋也是全球最大的手機電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機代工生產手機電池。此外，三洋OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經濟衰退之時，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時期的股價遠遠超過了松下等競爭對手。
代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和技術創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年的研發(fā)經費都有所增加，但實際都只是用于代工生產線的改進，根本沒有用于新產品的開發(fā)。在三洋陶醉于代工的同時，三井-住友財團體系內的東芝、NEC、松下等同行則暗中加強了半導體事業(yè)的研發(fā)，并在此基礎上，開展了等離子電視業(yè)務，同時在AV領域中取得了飛躍。最終，三洋已經無力超越昔日的競爭對手，并在一連串的意外事件和戰(zhàn)略調整未果的打擊下，徹底陷入嚴重的生存危機。
三洋的確像中國企業(yè)——“興于代工，亡于代工”。作為一個制造企業(yè)，三洋面臨的危機是有代表性的，尤其值得中國企業(yè)借鑒。但需要指出的是，“代工說”以及類似的國內主流分析只是觸及了問題的表面，并不能算作是三洋危機的真正原因。造成三洋危機的根本原因并不在于“代工”、“盲目擴張”、“內耗”等，而在于缺乏整體的產業(yè)觀和來自企業(yè)外部的利益共同體和穩(wěn)定支持。更直接地說，三洋危機正是緣于三洋獨立于日本財團，沒有和財團形成命運共同體。
離群的宿命
像很多日本企業(yè)一樣，三洋的誕生離不開大財團的培養(yǎng)。一手幫助三洋創(chuàng)立的是日本六大財團之一的住友財團，具體地說是住友財團的松下公司孕育和扶持了三洋。但與其他日本企業(yè)不一樣的是，三洋在成長期選擇了獨立，而不是像松下一樣成為住友財團的一員。雖然三洋創(chuàng)造了傳奇，但它沒能讓這一傳奇延續(xù)下去，這就是離開財團的宿命。三洋為自己的離家出走付出了代價，時至今日又不得不被重新納入到三井住友這個大財團體系之中。
三洋誕生于井植兄弟的努力和追求，而井植兄弟的成長則離不開松下。井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟在分別是松下公司的創(chuàng)業(yè)元老、人事部長和常務董事兼制造部長。1916年，松下幸之助創(chuàng)立松下公司之時，19歲的井植歲男成為了五個創(chuàng)業(yè)元老之一。到1926年，高小畢業(yè)的井植薰也加入了松下公司，幫助姐夫松下幸之助。值得一提的是，在松下公司剛剛創(chuàng)立，還十分羸弱的時候，雖然僅有的五個員工有兩人離開，但井植歲男還是堅持留了下來，幫助姐夫培育初生的松下公司。
在長達20多年的時間里，井植兄弟為松下的發(fā)展壯大不遺余力，從學徒到常務董事，為松下公司立下了汗馬功勞。然而，在松下已經成長為業(yè)界巨人的時候，井植兄弟毅然選擇了離開松下公司。1947年，他們創(chuàng)立了三洋電機公司。得益于在松下受到的出色訓練和豐富的經驗，三洋在井植兄弟的帶領下迅速脫穎而出。盡管井植兄弟離開了松下，但三洋和松下的聯(lián)系仍然非常緊密。為三洋贏得“日本電氣化元年標志”的SW-53型洗衣機，就是在購自松下公司的滋賀工廠生產的。同時，因為松下的緣故，住友財團也對三洋多有提攜，在三洋初創(chuàng)時期的多個關鍵時刻，都是住友銀行提供了有力的金融支持。
然而，與財團企業(yè)相比，三洋顯得十分特立獨行。井植兄弟曾一度供職于財團體系內企業(yè)，因此，對財團體系企業(yè)的種種不盡如人意之處也有深入了解：體系龐大、官僚思想嚴重、靈活性不足……由于出生在戰(zhàn)后，三洋面臨的發(fā)展機會很多，井植兄弟毅然將三洋帶上了一條獨立自主的家族企業(yè)之路。
與傳統(tǒng)的日本財團企業(yè)相比，三洋更強調本身的強大，以及通過強大充分體現企業(yè)的價值。三洋的另類，就集中地表現在了這一方面：“冷峻無情，以打敗老師為快”、“要全心全意去努力開發(fā)出任何對手都無法超越的優(yōu)異產品”。
類似的觀點不僅能在井植兄弟的言談中找到，更是在三洋企業(yè)成員的行動中得到充分的體現。在經營理念、擴張模式、相互持股和組織聯(lián)系等方面，三洋都與傳統(tǒng)的日本財團企業(yè)有著很大的不同。在與財團的組織聯(lián)系上，三洋更是鮮明地把自己和財團分離開來。三洋不僅很少參與和財團企業(yè)的相互持股，而且也沒有參加財團高層決策機構經理會?？偟膩碚f，日本財團企業(yè)強調的是“和為貴”和“長遠利益”，而三洋強調的則是“挑戰(zhàn)”和“擴張”。
在擴張模式上，雖然三洋常常選擇與財團企業(yè)合資，但這種和合資僅僅是一般公司之間的合作而已。借助這些日本商社的渠道，三洋實現了“在世界各國設立100家工廠”的雄心壯志。但特別值得一提的是，三洋雖然和這些財團企業(yè)合資建廠，但卻并沒有加入上述任何一家財團。也就是說，三洋選擇合資伙伴的唯一標準，就是能否有利可圖。
然而，戰(zhàn)略上失去財團的引導使三洋付出了巨大的代價。在上世紀七八十年代的中國，雖然三洋曾擁有過家喻戶曉的美譽度。但三洋的音響事業(yè)部認為中國當時還不具備成為全球最大市場的可能性，只是勞動力成本的優(yōu)勢明顯，所以只是將中國視為向海外市場出口的產品加工基地。另外，在CRT電視向平板電視過渡的過程中，由于對未來平板電視產業(yè)發(fā)展的預期和影響力有限，三洋電機選擇了不向平板電視轉型的戰(zhàn)略，并最終在平板產業(yè)大發(fā)展的過程中嘗到了苦頭。
現在，離群的三洋終于為自己的行為付出了代價。離開財團引導和支持的三洋，不僅在戰(zhàn)略上盲目冒進，而且在開拓和擴張過程中處處被動。另外，在和競爭對手的博弈過程中也沒有討到太大的便宜。
三洋的事業(yè)部以生產制造為主，在中國直接經銷的經驗和能力有限，加上改革開放早期中國經濟的各個環(huán)節(jié)不成熟，三洋的產品賣到哪里、賣給誰、貨款回收等都存在很多問題。另外，中國對外資企業(yè)的銷售控制很嚴格，直接介入中國市場的的難度相當大。雖然三洋選擇了優(yōu)秀的制造伙伴，但在選擇經銷商伙伴方面，卻做得不夠。而在和合作伙伴博弈的過程中，三洋也沒有對合資公司的主導權和決策權，從而在調整在華合資企業(yè)上非常困難。
相比之下，日本的財團企業(yè)在市場開拓和海外擴張上有著無法比擬的優(yōu)勢。在情報方面，綜合商社為主的財團情報網會提供全面、深入和準確的情報資料；在金融方面，“三人四腿式”的投資模式能有效地幫助財團企業(yè)減輕投資的負擔和風險；在與合作伙伴以及所在國政府博弈的過程中，財團雄厚的經濟和政治實力，是財團企業(yè)堅強的后盾。三井財團的東芝和住友財團的松下這樣的企業(yè)，總是能在博弈過程中笑到最后。
拯救離群者
對于每一個雄心勃勃的經營者來說，三洋悲劇毫無疑問有著巨大的借鑒價值。如何讓自己的企業(yè)避免重蹈三洋的覆轍，是一個必須要回答的問題。很自然的，人們要問一句：中國的“三洋”在哪里？這個問題很簡單，中國的“三洋”就在經營者的思想里。
三洋的悲劇在于太過自負，放棄與財團結成命運共同體，幻想憑借一己之力贏得一切。在這一點上，中國企業(yè)幾乎與三洋有著共同的語言。上至大型國企，下至小攤販，絕大多數經營者們每天苦思冥想的就是“如何打敗對手”和“如何爭取每一分利益”。在這種思想根深蒂固的中國企業(yè)界，幾乎沒有“結成命運共同體”這樣的觀念。近年來常常見諸媒體的“聯(lián)盟”、“戰(zhàn)略伙伴”，到頭來大多是些唯利是圖的小打小鬧罷了。
正是因為中國的企業(yè)一盤散沙，才使得軍團化的日本財團企業(yè)在中國市場上暢行無阻，不斷地使中國企業(yè)的發(fā)展朝著有利于自身的方向發(fā)展。例如，在與長虹博弈的過程中，雖然長虹能夠迅速仿制出彩電生產線，從而有效降低產品成本。但依靠財團的支持，松下和東芝等通過提供廉價先進液晶生產線、增加新品升級速度、擴大生產規(guī)模等方式，不斷逼迫長虹這樣的中國制造企業(yè)逐漸喪失了自主研發(fā)的意志和能力，并最終陷入依賴日方競爭對手的境地。
對于中國的企業(yè)來說，結成類似日本財團那樣的命運共同體，應該是一個不錯的選擇。三洋是鮮活的例證。在三井和住友財團的手中，破敗的三洋一定會被強制地融入財團的體系。三洋所具有的品牌、技術和網絡，都會按照財團利益的需要得到新的應用。未來的三洋，雖然一定不會像過去那樣任意的擴張、風光無限，但卻一定會獲得長久的發(fā)展。作為財團的一分子，新三洋注定會展現出令人刮目相看的新面貌。
日本人把自己的企業(yè)稱為“會社”，意思是企業(yè)如一個大家庭，為了避免家庭內部產生對抗，每一個人都有責任維持家庭內部的和諧、團結。日本現在有很多學者寫了“和攏經營革命”、“和攏經營哲學”等書?！昂汀奔春椭C，“攏”即靠攏，就是說：一個工廠、企業(yè)的內部，要凝聚在一起，大家緊密地連結成一體。整個公司好比一部機器，每一個人便是其中的一顆螺絲釘，缺少任何一個，機器便要發(fā)生故障。在做出重大決策時，要經多層次的研究，以及全體成員共同討論，然后才集中，盡量避免上下、左右之間的對抗而消耗自己的力量。
在一個流行“狼性”、“獨立”和“全球化”的商業(yè)時代，保持清醒的頭腦和做出正確的抉擇是相當艱難的事情。無論從感情上，還是從生存的需要上，中國企業(yè)都必須完成自我救贖。而思想上的救贖更是首當其沖。
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