信托責(zé)任在美國也是失敗
在這次華爾街金融危機(jī)中，華爾街金融高管的貪婪讓人們印象深刻，而這些人不是金融資本家，他們只是職業(yè)經(jīng)理人。華爾街金融危機(jī)中，職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)全面暴露,以信托責(zé)任為核心的美國公司治理機(jī)制失靈。
華爾街的投行實(shí)際被職業(yè)經(jīng)理人控制，由于股權(quán)非常分散，股東們不可能通過股東大會(huì)行使決策權(quán)，只能通過買賣股票對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束。
小股東監(jiān)督公司成本太高,主要通過二級(jí)市場(chǎng)回避風(fēng)險(xiǎn)。大股東受自身知識(shí)結(jié)構(gòu)限制，根本無力監(jiān)督公司,此外,一些大股東屬于機(jī)構(gòu)投資者,并不專注于對(duì)某個(gè)公司的監(jiān)督,另外美國法律也限制機(jī)構(gòu)投資者干預(yù)公司的經(jīng)營。可以說,美國投行完全由經(jīng)理人控制。
這種治理機(jī)制在提高公司效率、發(fā)揮經(jīng)理人工作熱情上也曾發(fā)揮過巨大作用,但這種委托人缺位也使得經(jīng)理人損害委托人利益成為可能。事實(shí)上,安然和世通的財(cái)務(wù)丑聞已經(jīng)宣告了這種治理機(jī)制的失效。
在一般情況下,市場(chǎng)誘惑不足以使經(jīng)理人突破道德底線,但是小布什任內(nèi)快速發(fā)展的房地產(chǎn)泡沫為華爾街提供了足夠的誘惑,市場(chǎng)再也無力約束瘋狂的代理人了,于是華爾街的公司治理機(jī)制崩潰,華爾街也跟著崩潰了。
股份公司作為企業(yè)制度的創(chuàng)新 ,將公司風(fēng)險(xiǎn)從股東轉(zhuǎn)移到了債權(quán)人身上,這助長了股東和經(jīng)理人進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)。從上世紀(jì)70年代的協(xié)助惡意收購到90年代的推漲網(wǎng)絡(luò)泡沫,再到安然事件的作假欺詐,投行的經(jīng)理們?cè)谌A爾街改制后就是利用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,不斷地表演高杠桿動(dòng)作。
通用破產(chǎn)也是信托責(zé)任的失敗
通用破產(chǎn)，金融危機(jī)只是壓倒通用的“最后一根稻草”。通用汽車走到今天這一步，從杰克韋爾奇時(shí)代就已經(jīng)埋下伏筆，杰克韋爾奇迷戀并購，最終導(dǎo)致了通用破產(chǎn)。杰克韋爾奇被譽(yù)為世界上最偉大的CEO,但通用公司最偉大的創(chuàng)造都是在韋爾奇之前產(chǎn)生的，自從韋爾奇上任之后，通用的好日子就一去不復(fù)返了。 1976年通用以幾十億美元對(duì)一家礦業(yè)公司的收購是通用100年間惟一一次收購，但韋爾奇來了之后就不一樣了。韋爾奇的并購行動(dòng)從他上任后的第三年開始。首先他要推翻前任CEO的做法，1983年出售猶他礦業(yè)公司，股票價(jià)格立刻翻了一番。在通用歷史上從未遭遇股票如此大幅升值，利用股票升值建立韋爾奇的通用帝國的思想，從那時(shí)候開始形成。
從1984年10億美元并購小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購NBC（美國廣播公司），韋爾奇一路“瘋狂并購”直到卸任。20年間，韋爾奇一共出售了350項(xiàng)業(yè)務(wù)，收購900項(xiàng)業(yè)務(wù)，總共花費(fèi)1500億美元，公司營業(yè)額從1981年的250億美元，增加到1250億美元。
通用終于變成什么都干的企業(yè)，韋爾奇上臺(tái)之前，通用85%的業(yè)務(wù)是制造業(yè)，14%是制造業(yè)的服務(wù)業(yè)比如售后服務(wù)之類。金融只占了1%.韋爾奇下臺(tái)的當(dāng)年，通用的一半已變成金融服務(wù)業(yè)，制造業(yè)只占25%，另外25%是各種類型的服務(wù)業(yè)，包括電視臺(tái)等。股價(jià)繼續(xù)上升，但泡沫遲早要爆破。
低效率的金融業(yè)拖垮通用
韋爾奇20年間把金融業(yè)做得很大，把其它行業(yè)極力壓縮，然而，最后大部分利潤卻來自被壓縮的行業(yè)，他所極力鼓吹的金融業(yè)利潤貢獻(xiàn)卻非常微薄。通用金融業(yè)的營業(yè)收入所占比例在20年間由1%增加到50%，但其利潤貢獻(xiàn)卻只有25%.制造業(yè)的營業(yè)收入所占比例由85%下降到50%，卻創(chuàng)造出整個(gè)集團(tuán)75%的利潤。制造業(yè)才是韋爾奇上臺(tái)以前的通用核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在通用所進(jìn)入的八個(gè)行業(yè)里，利潤除以收入得出的單位收入里面，只有金融業(yè)在10%以下，其它行業(yè)都是兩位數(shù)字。而其它七大行業(yè)都是韋爾奇不要的行業(yè)。
航空引擎、能源系統(tǒng)、電廠，這些東西都是在韋爾奇以前就有的最強(qiáng)項(xiàng)，20年以后都出問題了。韋爾奇把通用的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯(cuò)誤決策付出慘痛代價(jià)，市盈率會(huì)從48跌到15-20之間，這就是市場(chǎng)反省之后的結(jié)果。
實(shí)際上從韋爾奇開始收購霍尼韋爾股價(jià)已經(jīng)大跌。韋爾奇退休已經(jīng)不是激流勇退，因?yàn)槭袌?chǎng)開始反思了，韋爾奇帶給通用股民的東西就是一堆泡沫。
后任者的短視行為
伊梅爾特上臺(tái)之后非常清楚通用電氣的問題，但要完全改變韋爾奇的策略，把不好的行業(yè)全部賣掉或分拆上市，他不敢。你一賣市場(chǎng)就知道：原來韋爾奇20年都搞錯(cuò)了。對(duì)市場(chǎng)的沖擊太大，一樣業(yè)務(wù)也不敢賣，通用股票又在下跌，他該怎么辦？最后他不得不完全模仿韋爾奇。伊梅爾特斥資 140 億美元收購了維旺迪環(huán)球公司，投資 100 億美元買下了英國的造影劑公司安瑪西亞──這是通用電氣公司有史以來開價(jià)最高的兩項(xiàng)收購交易。伊梅爾特還在閑暇時(shí)期收購了兩家有線電視頻道、三家水處理公司、三家安全技術(shù)公司，以及安然公司的風(fēng)力發(fā)電部門。伊梅爾特收購的比例都和韋爾奇一模一樣，30%金融，70%其它。但市場(chǎng)的反應(yīng)卻完全是相反的。韋爾奇在下臺(tái)前幾年收購了十個(gè)項(xiàng)目，其中有六個(gè)項(xiàng)目收購時(shí)股價(jià)是上升的。伊梅爾特從2001年到2003年底收購了17個(gè)項(xiàng)目，只有兩個(gè)項(xiàng)目股價(jià)是上升的。
客觀地說，伊梅爾特原本有足夠的時(shí)間來讓公司減輕對(duì)其金融部門的依賴。然而，他并沒有這樣做，以致到了金融危機(jī)期間，這家公司不得不向巴菲特去尋求30億美元的緊急援助。
通用汽車金融服務(wù)公司本是從汽車制造業(yè)衍生出來、為消費(fèi)者購車提供貸款等金融服務(wù)的企業(yè)，到后來卻以住房抵押貸款為主業(yè)，最終把通用汽車的主業(yè)――制造業(yè)拖入了“毒資產(chǎn)”泥潭。
職業(yè)經(jīng)理人的高薪也是通用的災(zāi)難
當(dāng)一切運(yùn)轉(zhuǎn)良好的時(shí)候，大企業(yè)的高管總是可以拿到近乎天文數(shù)字的薪酬，現(xiàn)金、股票以及期權(quán)。看上去，這種做法是非常正當(dāng)?shù)模驗(yàn)樗麄優(yōu)楣蓶|創(chuàng)造了價(jià)值。具體說來，伊梅爾特走進(jìn)首席執(zhí)行官辦公室的時(shí)候，通用電氣的股價(jià)是40美元左右，而后來只有區(qū)區(qū)16美元。即便將股息計(jì)算在內(nèi)，股東們?cè)谒先魏髶p失額度也達(dá)到了40%左右。如果再考慮到通貨膨脹的影響，股東們大約是虧了一半的樣子。與此同時(shí)，這位現(xiàn)年五十四歲的董事長兼首席執(zhí)行官卻為自己發(fā)放了大約9000萬美元的薪酬、現(xiàn)金以及退休金福利，如果計(jì)入股票、退休金福利以及其他種種，伊梅爾特之前兩年的收獲分別為1430萬美元和930萬美元。
自2001年接替韋爾奇以來，伊梅爾特已經(jīng)總計(jì)收取了2820萬美元的薪水，以及2860萬美元的現(xiàn)金獎(jiǎng)金，總計(jì)獲取了5680萬美元。當(dāng)然，在這九年當(dāng)中，他還得到了數(shù)量不菲的股票和期權(quán)。在所有這些現(xiàn)金收入之外，伊梅爾特還積累了3200萬美元的退休金。這筆資金足夠一位六十歲退休者在未來的年月中享受每個(gè)月19萬2000美元的收益。
豐田危機(jī)仍然是信托責(zé)任失靈
職業(yè)經(jīng)理人的短視行為導(dǎo)致了通用的破產(chǎn)，而豐田也好不到哪里去，這家剛剛坐上世界汽車業(yè)第一把交椅的企業(yè)也發(fā)生了嚴(yán)重的質(zhì)量和信譽(yù)危機(jī)，豐田的危機(jī)也與家族人才不濟(jì)、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人過度依賴有關(guān)。
豐田汽車創(chuàng)辦人豐田佐吉從紡織業(yè)起家，他的兒子豐田喜一郎與他一起將汽車業(yè)作為豐田事業(yè)的新路向，并于1936年建立了豐田的第一條汽車生產(chǎn)線。豐田汽車由此開始了家族成員、職業(yè)經(jīng)理人輪流執(zhí)掌的循環(huán)。
及至90年代中期，由于豐田家族后人還年輕，不足以接棒，所以不得不聘用職業(yè)經(jīng)理人。在豐田章一郎于1999年退休后，職業(yè)經(jīng)理人奧田碩接替其董事長一職。其后，張富士夫替代奧田碩成為董事長，而渡邊捷昭自2005年起擔(dān)任公司總裁。在渡邊捷昭的掌舵下，豐田汽車于2007/2008財(cái)年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，又在2008年超越了通用汽車成為全球銷量最大的車商。
職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)豐田汽車走進(jìn)了盛世，可惜由于他們往往更注重短期利益，未能珍惜豐田講究質(zhì)量的特殊資產(chǎn)，又將公司推下谷底。急速的擴(kuò)張犧牲了質(zhì)量，終致豐田旗下8款自1999年后（都是職業(yè)經(jīng)理人管理時(shí)期的開始）生產(chǎn)的汽車可能引致嚴(yán)重事故而被召回，其數(shù)量達(dá)780萬輛之多，造成損失近20億美元，豐田陷于質(zhì)量信譽(yù)危機(jī)，“金字招牌”嚴(yán)重受損。加上受全球汽車業(yè)不景氣打擊，豐田在2008/2009財(cái)年錄得創(chuàng)立以來首次赤字。故此，豐田家族第三代傳人豐田章男（豐田章一郎之子）于2009年6月臨危受命，接任公司總裁。在如今的召回事件中，豐田家族只持有2%的股權(quán)，豐田章男卻要不斷向公眾道歉。
成也蕭何，敗也蕭何，很多家族企業(yè)都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏監(jiān)督機(jī)制，以至家族財(cái)富受損、企業(yè)經(jīng)營陷入困境。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人并不是現(xiàn)代企業(yè)模式的標(biāo)志，要確保祖業(yè)得以延續(xù)，家族后代必須要肩負(fù)企業(yè)責(zé)任，不能過度依賴職業(yè)經(jīng)理人。
而福特公司則是一個(gè)最好的反證，福特家族對(duì)公司仍然有著控制權(quán)，目前擔(dān)任福特公司董事長兼CEO的比爾福特是創(chuàng)始人亨利福特的曾孫，是福特家族的第四代，在本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，福特成為了三巨頭中唯一沒有接受政府援助的企業(yè)。
摘自《中國大形勢(shì)》
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